改革增活力管理创效益———记中铝公司总经理特别奖获得企业华宇铝电公司

屈联西

2014年，在中国铝业公司的领导下，山东华宇铝电有限公司在铝锭长江现货均价同比降低7.4%，销售收入减少8.99%的情况下，较上年同比增利49.68%。1月18日，在中铝公司2015年工作会上，山东华宇铝电有限公司再次荣获中国铝业公司总经理特别奖。
　　采购犹如打仗 要知己知彼
　　2014年，山东华宇把煤炭采购作为营销降本的重中之重，坚持两条腿走路，努力开拓国内、国外两个市场，提前锁定价格，节约采购成本4400万元。而与之相辅的物配管理，通过对进出厂物流进行招标比价，全年也节约费用1000余万元。
　　为了及时掌握并分析国内外市场行情，调整采购价格，煤炭采购员定期奔赴周边电力企业进行煤炭价格与指标的对标。2014年9月，为了稳定热电厂煤质需求，公司安排员工侯艳伟到日照石臼港、岚山港、岚桥港进行市场调研，充分了解港口库存、价格变化、船舶到港、场地卸货能力等相关情况后，为公司提供了详实的第一手信息资料。“煤炭采购犹如打仗，只有知己知彼，才能在谈判桌上立于不败之地。”侯艳伟解释。
　　由于对市场有的充分研判，该公司提前锁定2014年11月~2015年6月份进口煤炭86万吨，与国内同期煤价相比，吨煤节约采购成本58元，可创造经济效益5100余万元。
　　2014年5月，有员工向该公司建议：“车间里存放有一些辅材和备品、备件，有些一时也用不上，是否可以给其他分厂、车间使用。”收到这条建议后，该公司迅速安排人员去调研，而调研的结果出来后，让所有人员大吃一惊：基本上每个分厂都或多或少建有二、三级库。经讨论后，该公司决定取消各单位二、三级库，收归物资配送中心统配统调，累计回收备品备件、原辅材料1400余万元。
　　同时，该公司严格执行资金预算管理，把好资金关，针对信贷收紧、融资困难的巨大压力，积极做好与相关银行的沟通与协调，通过降低贷款额度，开具承兑汇票等措施，节约财务费用675万元。
　　“改革不是做简单的加减法”
　　合并机构、精简人员并不是简简单单的一纸红文，做得好，给企业带来的是高效与活力；做得不好，就是一场纷乱与危机。
　　2014年初的一天，人力资源部社保管理员刘洪红忽然接到了该公司总经理办公室工作人员的通知，总经理高喜柱要找她谈话。在谈话过程中，刘洪红得知要由现在的岗位“下放”到生产一线，习惯了在电脑前与数字打交道的她，从没想过要去现场与另外一种数字——“生产指标”打交道。怀着不解与忐忑，刘洪红只身到了刚刚成立的碳素厂。当问及她得知调到碳素厂的心理状态时，她说：“当时差点懵了，一点不了解碳素工作，知道的仅仅是一点皮毛，生怕干不了，刚开始内心也有点抵触。”面对“一穷二白”的厂子，刘洪红破釜沉舟、从零开始，白天走遍每个车间、岗位了解生产流程，晚上忙着当学员向技术员、老师傅学习生产工艺。“听说厂子来了个女娃娃学东西我还不信，直到她天天追在我后面讨教工艺才知道是来真的。”碳素厂技术员老徐说道。“与一线工人沟通多了，你会了解到他们的质朴可爱”在这一过程中刘红红的业务能力迅速得到提高，敢学敢拼的她从一个办公服务人员成功转变为生产行家里手。“整整一个月没有休息一天。”刘洪红说。而此时她的女儿正上小学一年级，儿子刚满一周岁。谈话中，我们从她的同事口中得知，她还有着另外一重身份——注册会计师。同年7月份，该公司进行机构改革，有着丰富理论知识和生产经验的她脱颖而出，调任财务审计部做成本核算。
　　2014年，山东华宇通过机构改革和人员优化等工作，压缩了管理层级，提高了组织运行效率，构建出了干部能上能下、员工能进能出的良好用人格局。据了解，在优化整合中，基层管理人员公开竞聘改革中，该公司机关管理部室由原来的“八部一室”精简为“四部一室”，精简44%；中层干部由21名精简为16名，精简24%，取消部室、分厂科级建制，科级精简100%。
　　人员和机构完成优化后，重点就是机制运营。2014年，山东华宇在碳素厂模拟市场化经营运作的基础上，对电解铝厂、热电厂和机关部室实行成本目标承包经营,改革效果良好。其中通过下半年主辅分离方式成立的山东华宇工业服务公司，在圆满完成日常工作任务的基础上，多创效益485万元。
　　“这是我们成立来的第一个涉外工程，对方给的时间只有五天，必须完成。”副经理周广义给一行二十四人的团队鼓劲。2014年11月下旬，工服公司得知莒南电厂要更换五个热风闸板阀，便积极与对方联系，在签订了一份近乎严苛的合同后，工服公司终于揽到了成立后的第一份合同。面对复杂的环境和高空作业，团队二十四人天亮就开工，连续奋战四天就提前完成任务。
　　“这次涉外工程虽说只是10万元的项目，但检验了我们的团队，也让我们看到了未来的曙光。”该公司经理张传斌说。

屈联西

只有知己知彼，才能在谈判桌上立于不败之地。

屈联西

改革不是做简单的加减法