打造个人执行力

屈联西

过去几年，执行力受到不少中国企业管理者的热捧，他们纷纷在各自的企业中打造执行力的文化、流程和制度，也取得了不少成效。不过，执行力还有一个十分重要的方面，需要他们给予同等的关注，这就是管理者自己的执行能力，包括自|制力、情绪控制、任务启动、时间管理、弹性、抗压力。怎样打造这些能力呢？
　　你可能认为自己是个有条理的人、迟钝的人，或有时健忘的人。你也可能认为自己是个能够顺利完成任务的人，或是具有高度弹性、抗压能力强，或时间管理能力强的人。
　　这些特质代表了你的认知能力。神经学家认为，认知能力是由大脑的特定区域控制的。研究人员发现，这些能力在你成年时就发展成熟了。
　　这些能力被称为执行能力，因为它们帮助你执行任务。它们帮助你决定哪些信息值得关注，也帮助你管理自己的行为。你可能很容易发掘自己执行能力的强项和弱项，并最大程度地发挥自己的强项，回避自己的弱项。
　　自|制力
　　自|制力指的是一个人抑制言行冲动，预留时间以便判定情势的能力。如果你通常基于足够的信息、采用系统的方法做出决策，而不是冒然决策，就表明你具有很强的自|制力。相反，如果你通常急于行事，而没有预先考虑后果，就很可能表明你的自|制力比较弱。
　　如果你具有很强的自|制力，你就不会急于对上司的新想法发表评论；或者，你会告知客户你会在收集更多信息后再提出报价，而不是基于不完整的信息当场提供报价。
　　范例：罗伯特从来不会不假思索就发表意见。他有一种控制自己言语冲动的本能，这使他在管理岗位上与上司和下属相处的时候摆脱了多个困境。他越是锻炼这种能力，就越是意识到时间可以让他有机会从多个角度观察情势。同事们都说，如果要找到一个能够从所有角度看待问题的人，非罗伯特莫属。
　　处理自己的弱点：如果你的自|制力较弱，就会在匆匆扫视过一项提议后急于给客户打电话；或者在没有考虑充分时就急忙地对上司做出回应。
　　回顾一下将你带入窘境的言行吧。避免自己陷入此类窘境，监督自己的言行，并找到方法避免此类言行。
　　管理他人的弱点：识别自|制力最有可能引起麻烦的情势或者场合。加强监督，例如，如果你认为某个人在开会的时候很有可能在错误的时间发表错误的言论，不妨坐到他的旁边；或者赋予此人一个无法做出不当行为的角色，比如让他担任会议记录员。
　　情绪控制
　　如果你具有很强的情绪控制能力，就能在面临压力时保持冷静，不会轻易气馁，也会在遭受挫折时保持高度的弹性。如果你的情绪控制能力较弱，就会对他人的批评过于敏感，也可能难以抑制自己的愤怒或挫折感。
　　如果你的情绪控制能力较强，就不会在事情没有达到预期时心烦意乱；或者会在小组会议上受到同事的批评时，做出冷静、理性的反应。
　　范例：菲利普能够从正面角度看待几乎所有的任务。当同事尽力回避某项工作令人不快的一面时，他总是能够看到正面的部分。当有同事试图扰乱他的工作时，他会使自己不受负面情绪的影响。他也不会让办公室政治妨碍他的工作。
　　处理自己的弱点：如果你的情绪控制能力较弱，就会因为本部门所犯的错误心烦意乱，也会因为上司的负|面|评|价而整天沮丧。
　　管理自己情绪的一种最有效方法就是，事先预估可能出现的问题，并做好应对计划。在面临可能引起情绪反应的场合时，写下你将要发表的言词的范本，比如，“我知道这很难，但我一定要做到。”此外，尽力限制那些你认为有可能引起情绪反应的情势。
　　管理他人的弱点：预估可能引起情绪反应的情势，并请相关的人做好准备。比如，你可以和此人讨论哪类事件会提升负面情绪。为此人提供处理具体情势的范本。将任务分解成多个步骤，使它们更可控。如果此人看起来心烦意乱，让他暂时休息一下。

屈联西

　　任务启动
　　如果你乐于当天完成当天的事情，而不是把它们推到明天，你的任务启动能力就可能很强。任务启动能力指的是在没有过度延迟的情况下启动任务的能力。如果你的任务启动能力比较弱，就往往会延迟启动项目。
　　如果你的任务启动能力比较强，你就会立即着手处理被上司安排的任务，即使该项任务只要求在三周之内完成；或者，你有可能在接到启动指令之前就开始做某个项目；或者会在接到账单的当天就写好支票。
　　范例：琼妮发现，如果自己立即启动任务，就会斗志激昂。尽管有很多事情需要处理，她还是尽量每天启动一项刚接到的任务。如果做不到这点，她就会从任务计划中腾出时间来启动新的项目。同事乐于请求她帮助启动任务，因为她有一套实用的方法来发现任务的初期步骤。
　　处理自己的弱点：如果你启动任务的能力较弱，你就会拖延任务；你需要他人提醒你去做事情；你会在闹钟关闭后继续睡大觉。
　　分析你需要完成的任务，然后将它分解，并从容易的部分着手。其目的是使该项目不会让人觉得难以启动。为启动任务做好计划，并设好启动提示，如采用手机闹钟提醒，或请同事提醒。
　　管理他人的弱点：可以为特定的任务做好执行的计划。设好任务启动提示，比如借助闹钟的提醒功能。限制该员工花在特定任务上的时间量，并确保该时间量较小。安排某人去提醒该员工启动特定的任务。
　　时间管理
　　如果你的时间管理能力较强，你就会在期限到来之前采用系统的方法完成特定的任务。如果有人问你要花多长时间才能完成某个项目，你估计的时间有90%的准确度；你会按时完成所有的任务；你会准时出席会议，尽管遇到了交通阻塞；你会经常清|理电子邮箱。
　　如果你的时间管理能力较弱，你主持的会议不会准时开始，也不会准时结束。
　　范例：格雷格采用一套日计划、周计划、月计划系统来提高时间效率。每天工作结束前，他会花几分钟来规划一下第二天的时间安排。每周结束时，他也会大致规划好下一周需要达成的目标，并为具体任务分配好时间。他每两天集中回复一次电子邮件，在下午的前段时间回复电话，并在不希望工作受到干扰时关上办公室的门。主持会议时，他会确保议程安排紧凑，并严格执行。他只参加那些必须参加的会议。
　　处理自己的弱点：如果你的时间管理能力比较弱，就会不知道繁忙的一天的中途是什么时候；就会等到会议快要开始的时候才仓促地完成报告；就不会有紧迫感。首先，将时钟调快些，这会增强你的时间意识。然后针对自己必须处理的事件或活动设立明确的提示，如借助闹钟或计算机的提醒功能，或请同事在特定的时间提醒你处理事情。
　　管理他人的弱点：将日程表摆在容易看到的地方，例如，将它贴在显眼的地方，或将日历摆放在办公桌或台式电脑上。采用一种基线指标（例如，准时绩效的当前百分比）。要求相关的人制定每日任务计划，包括预估完成每项任务所需要的时间，以及任务启动的时间。要求此人识别出干扰时间管理的因素，并讨论解决方案。
 

屈联西

　　弹性
　　如果你的弹性比较强，就表明你适应和发起变化的能力比较强。你搭乘的班机被取消的时候，你能快速地制定旅程替代方案。如果有一位下属在你做讲解的最后一分钟请病假，你下次也会重新讲解相关内容。如果解决某个问题的第一种方案行不通，你很容易想出第二种方案。你善于从他人的角度看待问题。
　　如果你的弹性较弱，就会对计划改变或新加入的信息感到不适。
　　范例：乔纳森被同事们称为问题解决的能手。当计划受到阻碍的时候，同事们都会向他求助。他能够将坏消息进行重组，并从困境中发现积极的因素。当他的团队遇到障碍时，他能够从多个角度看待问题。
　　处理自己的弱点：如果你的弹性比较弱，就不愿意对已经制定好的工作计划进行调整。如果你的计划被中断，你会发现很难将其重组。你不愿意听取他人的意见，也不愿意考虑他们的建议。一旦你制定了一项计划，你就会对计划改变或替代方案感到不适。
　　试着制定多个任务程序。例如，尝试每天采用同样的方式来安排任务，以便建立稳定的程序。你可以每天在特定的时间回复电话，在相同的时间回复电子邮件，甚至在大致相同的时间享用午餐。这能够提高你的舒适度，以便从容应对意料之外的挑战或活动。
　　管理他人的弱点：为相关员工安排不需要很高弹性的任务。按计划或程序安排他的活动。让他与弹性更强的团队成员合作。
　　抗压力
　　如果你的压力感很强，却能在压力环境下控制自己，就表明你的抗压能力可能很强。你对模棱两可的事情有很强的容忍度，并且能够在危机面前保持情绪稳定。你会将意料之外的阻碍看作是需要克服的有趣挑战。你会对例行公事感到无趣或厌倦。你会将具有不稳定性或不可预测性的任务视为一种享受。
　　如果你的抗压能力较弱，你只有在知道自己未来几周的任务安排后才觉得舒坦。要是被分派到计划之外的任务，你会很气愤。
　　范例：祖鲁就像在战火下工作一样忙碌着。他觉得例行公事和可预测性很乏味，面对危机的时候却斗志激昂。对他而言，突然改变计划是求之不得，因为他将不稳定性和独立思索视为享受。他能够想出很多不同的场景，并针对每个场景给予不同响应。
　　处理自己的弱点：如果你的抗压能力比较弱，当事情出现太快或多种事情同时出现的时候，你就会感到非常焦虑。你会整晚睡不着，担心在工作过程可能面临的危机。你更喜欢那种每天让你了如指掌的工作。
　　要确定你的压力源。如果你的压力与工作量有关，可以采取多种解决办法。很显然，试着减轻工作量是较好的办法，但这往往会引起他人的抱怨。更合理的方法是设定任务优先级，确保将不是很重要的事情放到最后处理。
　　管理他人的弱点：如果员工的压力与工作量有关，看看能不能通过调整此员工的职责，寻求他人的帮助，或削减不必要的任务，以减少他的工作量。如果员工的压力是由于难相处的同事引起的，正面解决此问题，或为此员工重新分派任务，将他与难相处的同事隔开。如果员工的压力是由于工作安排超出自身能力，则向他提供培训。