企业如何为不同的接班人搭不同的台

笑看今朝

   由于工作的缘故，北大纵横管理咨询集团创始人、首席专家王璞接触过很多家族企业。但他经手的企业案例表明，它们中已经完成一代交班给二代的并不多，大多数还是一代掌权、二代被培养或成长锻炼阶段。但这并不是说所有二代都是当成接班人在培养，从基本的权利角度来讲，下一代在成长阶段享受尊重、享有选择自由依然是第一位的，二代们的成长经历，也首先应该还原为一个常人受教育、被养育的过程。

    如今多了“新希望六和集团独立董事”这个新身份，王璞再看交接班这件事，其实是一代和二代经过协商后达成的决定，“二代本来就有意愿接班，或者经过某些谈判二代愿意接班，那就采用一代传二代的模式，否则就选择其他适合的模式解决家族企业接班人问题。”

    用一句话来说就是：来不同的接班人，就搭不同的台让他唱戏。

    两代人协商的结果

    接班问题是一个常见的未雨绸缪的安排。和二代的商谈是一个长期过程，先是出生到求学前的阶段，因为长期的耳濡目染，在企业经营管理方面，他们要比常人受到的熏陶和影响大很多。商界世家在这一点上，和政治世家相似。到求学阶段，也是有意识地安排，比如培养国际化视野、进入商科类专业学习。毕业以后的去向协商，同样不是一次完成的，也不止一两年，才能最后决定。

    在毕业到确定职业选择的这个过程中，二代可能进入自己的企业去锻炼，或者到外面的企业去过渡，这是无论接不接班都要经历的。最后选择接班还是做自己喜欢的事情。一旦二代确定接班，就要进入企业若干重要部门和关键岗位轮岗，这种安排跟企业自己的运营特点有关系。安排的部门有的是技术、财务，有的是运作部门，但总体上是会尽可能多安排一些重要部门进行轮岗。最后，再根据二代的表现，依据其成熟度制定不同的接班培养策略。

    换句话说，是否接班首先是一代和二代之间协商的结果，有的二代很早就有意愿从父母手中接棒，像方太的茅忠群、俏江南的汪小菲，决定接班并没有大费周折。他们接棒之后，还在企业经营舞台上的父辈尽可能地不插手，二代充分享有按照自己的理念发展企业的自由，一代要么完全退居幕后，要么像方太的茅理翔这样偶尔到企业里面讲讲课，做些文化研究。

    还有的二代，接班意愿为零或意愿不强，又或者主客观原因都导致不适合接班，不管他们是选择自己去创业，还是从事和家族企业完全不同的行业，一代创始人应该予以尊重，另找其他途径完成企业的接班大计。

    选择二代接班是家产延续的有效方法，相对而言，二代的主人翁意识强于职业经理人，安排得好的话，对企业价值观的传承会更到位，但缺点是选择面窄。职业经理人选择面更广，但对企业的忠诚度却没有二代强，好处是能激励更多人为企业奋斗，是一种机会的象征。



来源：《商学院》

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“现代”的不一定最适合

    从全球来看，职业经理人模式或者是家族接班模式，各国企业都广泛存在。相比较而言，美国企业更多的是职业经理人模式，最典型的是通用电气，但其接班的职业经理人，也需要通过轮岗和长达几十年的考察来选拔、挑选。日韩企业里家族接班模式偏多，欧洲企业没有明显偏重，两种模式的比例相当。

    目前公认的公司治理全球最佳实践，是董事会向全体股东负责、经营层向董事会负责的二级代理机制，其中董事会的主要职责是规避重大风险，因此采取议会制，即多数票决策制。而经营层的主要职责是提高战略执行的效率，因此一般采取CEO负责的总统制。事实证明，轮换式CEO或双CEO均极为罕见且成功率很低。

    无论是华为的轮值CEO制度，还是新希望的联席董事长制，外界都表示尚不能确定会是两家企业接班人的恒定制度，甚至是华为自己，也表示轮值CEO制度是不是好办法需要时间检验。

    值得注意的是，无论是茅忠群、汪小菲还是刘畅，都不约而同地在面对媒体时透露过，将来会考虑引入职业经理人和现代化的管理制度，让家族企业变身为公众公司。但是欧洲和是日韩的家族企业，思路和他们并不相同甚至完全相反，后者的实践表明，代代相传的百年家族企业同样可行。

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接班人模式盘点

    新希望六和：联席董事长制

    新希望虽然采取的是二代接班模式，但一代在一段时间内并不全退，并聘任职业经理人团队给新一代“辅政”。2013年5月份，新希望集团创始人刘永好退任新希望股份公司董事长，继续担任集团董事长，而旗下最大的上市公司新希望六和集团，则交给自己的女儿刘畅和职业经理人陈春花（同时为华南理工大学教授）共同领导团队管理。

    新希望六和新董事会结构取经自全球最大农业企业嘉吉公司（Cargill）。这家家族企业董事会有15人，家族成员、职业经理人和独立董事各占1/3.此前新希望六和董事会成员则多为出资方或创业成员。而新一届董事会的10名董事，包括4名独立董事，2名职业经理人，以及4名家族成员和团队元老。其中，联席董事长陈春花和总裁陶煦均为职业经理人，而4名独立董事均有运营经验，他们不只提供咨询，还会在国际化开发、电子商务等领域提供建议。

    王璞解释说：“在具体职责分配上，刘畅带领的团队主要负责海外业务，包括新加坡等海外现有业务的运营管理，以及新的海外投资和业务拓展；陈春花带领的团队会着重负责海外并购、内部管理、模式选择等，原则设计上和刘畅负责部分不重合；刘永好对于新希望六和集团从战略到具体运营，短时间内应该秉承‘扶上马、送一程’的原则参与，但这个时间应该不会太久。”

    新希望六和的这种交接班模式，也是A股上市公司里首次采用联席董事制度的公司。王璞称，这种管理创新的目的，是为了企业管理稳定、人才的优势互补。一旦班子组合建立起很好的匹配度，就不存在降低决策效率等问题。新希望六合此次选择联席董事长有三个条件：对现代公司治理要理解，对企业有感情，在策略思想上与“实干派”、“黄土派”、“延安派”不一样。

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华为：轮值CEO制

    从2011年开始实行目前的轮值CEO制，任正非也逐渐开始脱离管理团队，专注于董事会层面的决策管理和做CEO教练。其目的就是通过这种“在岗培养+在岗选拔”的方式，为“后任正非时代”做准备。迄今为止，华为采取的是“能进能出”的候选人机制，任何人都不可能是轮值CEO的钦定人选，董事会制定相关轮值制度，并根据明确的任职资格标准对CEO候选人（EMT成员）进行评估选拔，定期对其履职情况进行考核评价，并根据评价结果进行人事调整。

    美的：没有“父传子”

    美的集团2012年年底的交接班安排，是聘任职业经理人来打理企业：创始人何享健不再担任集团董事长后，原美的控股有限公司董事长、职业经理人方洪波接替何享健担任董事长，并继续担任上市公司美的电器董事长和总裁。何享健之子何剑锋虽然进入集团董事局，但是长期以来游离在家族企业之外，“另起炉灶”的意愿明确。

    通过引入战略投资者，美的集团完成了“去家族化”转变，形成多元持股的股权结构。尽管何剑锋进入美的集团董事会，被外界视为对家族产业的一种“回归”，但由于其多年没有参与美的公司的经营，估计相当长一段时间内只是作为大股东代表参与董事会决策。