商战中纵横捭阖：整合资源

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很多行业都提出资源整合，甚至是跨行业，这正是得利于其独特的优势。资源整合，是企业运营中各种资源优化、重新配置的过程，是企业跨越式发展的有力工具。企业与企业之间的资源整合，最大的特点就是优势互补，共同为客户提供更加便利、优质的服务。甚至在客户群上，企业之间能够做到资源共享。

    资源整合，是企业战略调整的手段，也是企业经营管理的日常工作——整合就是要优化资源配置，就是要有进有退、有取有舍，就是要获得整体的最优。资源整合的过程是企业对不同来源、不同层次、不同结构、不同内容的资源进行识别与选择、汲取与配置、激活和有机融合。使其具有较强的柔性、条理性、系统性和价值性，并创造出新的资源的一个复杂的动态过程。

    毋庸置疑，全球化已然是所有企业不得不把握的必然大势，在欧债危机不断加剧、经济环境持续低迷的今日，志在迈向卓越的那些中国企业在全球化路径上做出了哪些独特的创新？这些创新对于他们的全球化步伐产生了怎样的助推作用？

    在这个“全球资源整合”时代里，IBM、摩托罗拉、海尔等这些具备全球资源整合能力的世界一流企业，正在掀起新一轮变革浪潮。牛顿曾经说过：“我之所以成功，是因为我站在巨人们的肩膀上的缘故。”对于厂家而言，充分利用商战中的资源，巧妙借势，可以实现事半功倍的效果。



来源：资源网

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全球优势资源的八大创新！

    创新路径一：跨国产业合作

    在海外投资进程中，选择与投资地的国际同行进行合作，借助合作伙伴的本土化团队以及对当地深刻的文化理解与成熟经验，降低全球化的风险。万达集团尽管一直高歌猛进，但是投资过分集中于商业地产，不可避免会遭遇发展瓶颈。为了打破发展瓶颈，万达集团一方面进行产业转型，大力发展旅游产业和文化产业，另一方面在2011年提出全球化战略，加速全球布局。2012年6月，万达集团与俄罗斯北高加索度假村公司在北京签署了一份总投资25亿到30亿美元的意向协议书。

    创新路径二：反向整合

    并购国际知名企业后，将对方成熟的经营管理经验与国际化的运营思路，反向输出给自己，通过这种反向整合，有效地提升自己的国际化管理和战略竞争实力。三一重工经过多年的技术创新与国际化发展，业务已覆盖150多个国家，但是相比世界知名企业，三一重工内部管理能力的不足较为突出，这也让企业进一步攻占全球市场面临重大的挑战。

    2012年初，三一重工在仅仅33天的接触后，以26.54亿元闪购德国工程机械巨头普茨迈斯特，引起业界的轰动。中国企业一谈到并购，就说要整合对方，把对方的品牌、技术拿来。但是三一重工并没有以并购者自居，反倒认为自己是花钱把老师请进门，自己仍是学生。因为普茨迈斯特是一家集50年历史的全球化公司，在众多方面都比三一更为专业，让普茨迈斯特向三一反向输出经验和管理，才是这次并购的整合方向。

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创新路径三：抱团出海

    实力不算顶尖的民营企业，单个迈出全球化步伐，面临着巨大的风险，失败率也非常高，形成企业联盟抱团出海，是全球化的一大创新捷径。2011年6月，爱国者数码科技有限公司董事长兼总裁冯军，倡导并联合国内十余位在各行业具有重大影响力的民族品牌领军人物，发起成立爱国者国际化联盟，致力于搭建民族品牌与国际化对接的平台。

    通过走出去建立海外孵化器从而实现中国民族品牌的真正国际化发展。目前来看，爱国者国际化联盟帮助企业迈出了走出国门的第一步，在落户地争取到有利的条件，但是落地海外之后在具体业务开展、品牌打造上能发挥多少作用还充满悬念。

    创新路径四：金融配置创新

    在全球化的进程中，巧妙整合与配置金融资源，采取融资租赁等灵活的金融模式，帮助海外消费者走出资金困境，从而帮助本企业的产品顺利实现海外销售。随着国际农机市场的竞争越来越激烈，欧美发达国家的农机巨头往往从经营机制、产品技术到管控模式等各方面全副武装，中国一拖集团有限公司也加快了全球市场的战略性布局。在有效整合全球研发资源的同时，一拖集团也加大了对人才、技术、市场等各类资源的配置和整合力度，其中对金融资源的运作尤其值得称道。

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创新路径五：嫁接PE出海

    在跨国投资与并购等全球化开拓中，企业联手国际化的PE机构共同行动，一方面解决收购资金压力，另一方面可借助对方丰富的国际投资经验，降低出海的风险。由于国情的差异，中国企业在跨国并购中常常遭遇水土不服，很多时候由企业直接出面并购甚至适得其反，导致沟通障碍，如果联合国际化的PE机构，往往能让跨国并购变得更加顺畅与安全。在这方面，中联重科收购意大利机械制造商CIFA的案例，相当典型。

    早在中联重科收购CIFA之前两年，弘毅投资就投资了中联重科，成为其第二大股东。在决定收购CIFA的第一时刻，中联重科董事长詹纯新就做了一个具有决定性意义的安排：邀请弘毅投资作为共同投资方一起来做这个收购。在他看来，弘毅投资作为企业股东，对于企业的发展战略、并购的价值以及合并后中联重科与CIFA所能产生的协同效应，理解得最为透彻。

    创新路径六：拓展产品结构

    通过并购国际企业，延伸自己的产品品类，打造出更强大的产品结构，从而形成全球化竞争中的新优势。光明食品集团在2009年完成内部资产整合之后，成长压力巨大。从市场来看，它面临着雀巢、卡夫等国际食品巨头与中粮集团这样的本土标杆企业的内外夹攻；从产品结构来看，它的大多数产品处于行业低端，主营的乳业产品等利润率较低，且逐年递减。

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创新路径七：抢占品牌制高点

    在渡过了自主研发、自主品牌等阶段之后，中国企业对品牌越来越看重，但是在全球化的进程中，如何让自己的品牌在全世界消费者前“曝光”是新的挑战，抢占全球品牌推广制高点成为中国企业新的任务之一。在全球市场一体化的趋势下，中国自主品牌在海外市场始终是“侏儒”。有关数据显示，中国制造的产量在全球占比高达40.5%，但中国品牌的海外占比却仅有2.9%。自主品牌如何走向世界？如何改变世界工厂的地位？这些问题也困扰着格力电器。

    在诸多重要技术领域实现重大突破与创新，掌握核心技术的同时，为了让格力品牌成为有世界影响力的品牌，2012年3月7日，格力形象广告片在纽约时代广场的大屏幕亮相。之所以选择时代广场，因为这是堪称全球商业世界缩影的十字路口，每天有近50万人次川流不息，是全美人气最旺的地点，也是户外广告的黄金地段。经过的人会用他们的手机、摄像机等把时报广场上的新鲜事拍下来，通过各种渠道传播到了全球的各个角落，这让这里的广告迅速增值。

在这个品牌推广制高点放置广告牌，已经成为企业实力和全球影响力的象征。

    创新路径八：产业链之舞

    在全球化的进程中，从产业链的高度与全球合作者进行广泛深入的合作，整合全球优势资源，进行全产业链的体系化创新。通过自主创新实现技术原始积累，在产业内获得一定的影响力之后，奇瑞也被烦恼所困扰着：相关补贴政策的退出及市场环境的变化，让销售遭遇巨大阻力；中国本土汽车零部件的发展速度滞后于汽车整车，零配件供应体系制约着企业步伐。

    总之，现代企业资源不再是传统意义上的企业内部资源，即人才、资金、固定资产及原材料等，它的内涵和外延得到空前的延伸。可以这么说，只要是企业可以利用的或对企业生产经营有促进作用的一切有形和无形资源都可以称为企业资源，特别要强调的是企业的无形资源和外部其他资源，这都是过去企业很少重视和挖掘的资源！黄先仁老师希望通过此文树立企业家的商战资源观念，学会在商战中整合资源，纵横捭阖，无往不胜！