战略管理的历程

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  一、早期战略管理理论的起源

    战略起源于军事领域，战略“Strategy”一词由希腊语“Strategos”演化而来，“Strategos”是指将军指挥军队的才能，或更一般地表示战略家、能人、战略眼光或超常能力。

    在军事上，战略指称在与敌人进行实际作战之前，计划和指挥大规模军事行动，将力量调整到最具优势位置的谋划。尽管战略来源于军事，但其中很多原理，如进攻与防御的相对优势原理、夹击（侧翼进攻与包抄）原理、随形就势原理等，已广泛应用于商业竞争。

    中国自古就是一个战略大国，中国古代的许多书籍，如《三十六计》、《孙子兵法》、《孔明兵法》、《三国演义》、《易经》等，就孕育着非常丰富的战略智慧。其中，公元前360年孙武所著的《孙子兵法》堪称“兵学圣典”，是将帅必读的“武经”，且在唐朝以后被列为武经七书之首。在军事以外的诸多领域，《孙子兵法》也被广泛应用，从《战国策》、《吕氏春秋》、《韩非子》、《黄帝内经》等著作中，都不难发现《孙子兵法》对其产生的深刻影响。兵法作为一部综合性的战略教科书，注重谋略，富于哲理，内容丰富，思想深邃，适用范围广阔，是战略哲学的凝练，是哺育历代将帅的乳汁，是克敌制胜的重要思想武器。

    19世纪末，西方军事战略家先后提出的“海权制胜论”、“空权制胜论”、“机械化制胜论”等思想，反映出西方军事战略的雏形。两次世界大战后，军事战略理论在西方有了长足发展，其中一些重要的观点和思想和东方先贤不谋而合。如英国战略理论家哈特(L.Hart)认为：“最完美的战略是不必经过严重战斗而能达到目的的战略”，这和孙武的“不战而屈人之兵，善之善者也”遥相呼应；同时，哈特还提出了“大战略”的概念，使战略的内涵和外延大大拓展，成为涉及多个领域和学科的重要概念。

    西方企业战略的思想，是随着西方管理理论的发展而形成的。美国经济学家巴纳德（C.Barnard）首次将战略作为理论加以研究，在1938年出版的《经理的职能》一书中，巴纳德将战略理论从组织理论和管理理论中分离出来，运用“战略因素”构想分析企业组织的决策机制。巴纳德强调企业组织决策必须考虑战略因素，强调企业组织与环境相适应，这种组织与环境相匹配（match）的思想，成为现代战略分析的基础。



来源：中国管理传播网

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二、近代经典战略管理理论

    美国学者钱德勒（Chandler）在1962年发表的《战略与结构：工业企业史的考证》，掀起了研究企业战略的浪潮。该书阐述了环境、战略和结构三者之间的关系，提出了“结构追随战略”的观点，认为企业经营战略应当适应环境，满足市场需求，而组织结构又必须适应企业战略，随着战略的变化而变化。在此基础上，战略的研究形成了“设计学派”（DesignSchool）和“计划学派”（Planning School）这两大学派。这两个学派均注重对环境和市场的分析，把企业的经营活动视为在统一战略指导下的相互关联的整体，从而提高了对企业战略问题的认识。

    “设计学派”的代表人物是哈佛商学院的安德鲁斯（Andrews）教授，他于1971年发表了设计学派的经典著作《公司战略概念》。

他认为战略形成的过程，实际上就是企业内部条件与外部环境相匹配的过程，由此企业战略可分为战略制定和战略实施两个阶段。安德鲁斯的最大贡献，是提出了制定战略的SWOT分析框架，即在制定战略的过程中，必须考虑企业自身的优势和劣势，以及外部环境中存在的机会和威胁；要将企业的目标、经营活动和不确定环境结合起来，充分利用外部环境提供的机会，同时避免不确定带来的威胁，通过趋利避害，构建企业的竞争优势。

    “计划学派”的代表人物是哈佛商学院的安索夫(H.Igor Ansoff)教授，他在1965年出版的《公司战略》一书中，提出了战略构成的四个要素：即产品与市场范围、增长向量、协同效应和竞争优势。其中，协同效应和以此为基础发展起来的协同战略，成为企业兼并、收购以及战略联盟的理论源泉。1972年安索夫又发表了《战略管理思想》，正式提出“战略管理”的概念；1976年安索夫在《从战略计划走向战略管理》中，提出了“企业战略管理是一个动态过程”的观点；在1979年出版的《战略管理》和1984年出版的《植入战略管理》两本书中，安索夫不仅将战略的要素扩大为八个方面：即外部环境、战略预算、战略动力、管理能力、权力、权力结构、战略领导和战略行为，而且还进一步发展和完善了他业已提出的一套广为学术界、企业管理实务界所接受的战略管理理论、方法(Methodology)、程序和范式(Paradigm)。安索夫的这些著作被公认为是战略管理的开山之作，他本人也被尊称为“战略管理鼻祖”和“一代宗师”。

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三、当代竞争战略理论

    （一）1980年代竞争战略理论阶段

    20世纪80年代初，以哈佛商学院迈克尔.波特（M.Porter）教授为代表的竞争战略理论成为战略管理的主流理论。波特提出的行业竞争结构分析方法和模型，受到战略管理学界的普遍认同，并且成为外部环境分析和战略制定最为重要和广泛使用的模型。波特认为，战略的核心是获取竞争优势，而影响竞争优势的因素有两个：一是企业所处产业的盈利能力，即产业的吸引力；二是企业在产业中的相对竞争地位。因此，竞争战略的选择应考虑以下两点：（1）选择的产业是否具有潜在利润的吸引；（2）如何在选择的产业中获取竞争优势。为了正确选择有吸引力的产业以及获取竞争优势，企业必须对将要进入的一个或几个产业结构状况和竞争环境进行分析。

    波特竞争战略理论的基本逻辑是：（1）产业结构是决定企业盈利能力的关键因素；（2）企业可以通过选择和执行低成本或差异化战略，影响产业中的五种作用力量，以改善和加强企业的竞争优势；（3）价值链活动是竞争优势的来源，企业通过价值链活动和价值链关系的调整来实施其基本战略。

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（二）1990年代战略管理理论的新发展

    进入90年代，随着信息技术的迅猛发展，市场竞争环境日趋复杂，企业把战略重点从外部环境分析转向企业内部控制，注重自身核心竞争力的形成，强调企业内部条件对于获取并保持竞争优势的决定性作用。1990年普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和哈默尔（Hamel）提出了企业的核心能力（corecompetence）理论，该理论假定企业具有异质资源，且资源不能在企业间相互自由流动；对于企业独特的资源，其它企业无法得到或模仿，这些独特的资源形成企业竞争优势的基础。

    巴尼（J.Baney），科林斯（DavidJ.Collins）和蒙哥马利（CynthiaA.Motgomery）被认为是企业资源学派的代表，他们把企业看作是各种资源的集合。所谓企业资源，是企业在向社会提供产品或服务的过程中，能够实现企业战略目标的各种要素组合。其中，那些与企业预期业务和战略相匹配的资源最具价值，企业的竞争优势取决于其拥有资源的价值。资源学派认为，企业应将自身置于所处的产业环境，通过与竞争对手资源的比较，才能发现企业拥有的优势资源。1997年，祶思（Teece），皮萨罗（Pisano）和肖恩（Shuen）把演化经济学的企业模型和资源学派的观点结合起来，明确提出了“动态能力”的战略观和基于“动态能力”的战略分析框架。

    90年代后期出现的战略联盟，强调企业间的“竞合”，即合作中的竞争与竞争中的合作，认为竞争优势是构建在自身优势与他人竞争优势相结合的基础之上，至此，通过创新和创造来超越竞争，开始成为企业战略管理研究的一个新焦点。随着产业环境的日益动态化，技术创新的加速化，竞争的全球化和顾客需求的日益多样化，企业逐渐认识到，无论是为了增强自身能力，还是为了拓展新市场，企业都应努力营造共赢的局面，通过与其它企业共同创造消费者感兴趣的新价值，培养以发展为导向的协作性经济群体，企业才能从中获得比单打独斗或一味竞争所能获得的更多利益。

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（三）2000年以来战略管理理论的最新趋势

    进入21世纪以来，动荡的经营环境动摇了企业对战略规划的信仰。随着环境不确定性的急剧增加，企业越来越难以保持持续的竞争优势，而传统的战略理论对此又无能为力，反叛传统战略理论的呼声便日益高涨。正是在这样的背景下，以环境不确定性、未来不可预测性、系统复杂性和发展非均衡性为基础的“后现代”企业发展战略理论应运而生。

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“后现代”企业发展战略理论其实并不是一个体系化的理论，目前尚处在形成和演化过程之中，很不完善。之所以称为“后现代”，是因为在哲学和社会学中，“后现代”意味着对理性、必然性、确定性的反叛和解构，后现代企业发展战略理论所强调的，正是不确定性、随机性、直觉性、偶然性、试错性、应急性、学习性、自组织性和自适应性等特征，其主要观点如下。

    （1）战略是不断试错和学习的结果

    现实的战略往往不是理性和计划的结果，而是不断试错的结果。环境的不确定必然导致企业不断尝试与修改自己的对策，这些应试对策的逐步积累就形成了战略。尤其是当企业的知识与经验无法应对外部复杂环境时，不妨摸着石头过河，从试错中寻找解决方案。同时，既然外部世界如此复杂多变，高层管理者的主要职责不是程式化地制定战略，而是管理组织学习。通过学习尤其是组织学习（Organizational Learning），企业才能应对不确定性，才能在一种渐进式的学习过程中创建出企业的战略。新世纪以来的学习型组织理论进一步认为，只为适应与生存而学习是不够的，必须创造性地学习，才能将企业打造成为一种有机的、高度柔性的、扁平化和人性化的可持续发展组织。

    （2）战略是一种意图

    哈默尔和普拉哈拉德曾提出的“战略是一种意图”著名论断，越来越契合当下的经营环境。

所谓意图，是指一种最终追求的目标。意图虽然仅仅是一种直觉或愿望，并不具体明晰，当然更谈不上完善，但它却扮演了“罗盘”的角色。在充满高度不确定性和存在大量偶然性的现实商业环境中，在变化越来越快的市场上，即使是最好的战略也不可能给企业一个完全确定的既定路线。因此，作为指引方向和导航的“罗盘”，远比具体而详尽的“地图”重要得多。

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（3）战略是一个应急过程

    明茨伯格（H.Mintzberg）和沃特斯（J.Waters）指出，合适的战略制定与决策过程，依赖于环境波动的程度，一个好的战略应该能够给企业多种选择，并配有相应的应急措施。企业可以对这些选择做出清晰的权衡，同时又能适应市场上迅速发生的变化。为了提高应急能力，企业应该把自己锤炼成为“自组织”、“自适应”的组织。对于“自组织”的强调和推崇，成为1990年代后期许多企业管理论著的主要特征。这些理论彻底放弃了机械式的战略模式和组织模式，代之以更激动人心和革命性的有机模式——自组织模式。自组织和自适应理论认为，战略规划的程序和结果都应该和现实紧密相连；组织的自发学习和创新，可以使企业更好地适应复杂多变的环境。