停止抱怨 争取成功

屈联西

无论是哪一个公司或行业里，管理框架或报酬方案怎样，经济条件如何或推销的区域如何划分，一些销售人员总会对一些事情甚至是每一件事都要发牢骚。这些人是销售团队中的"宝贝"，是些从来不想承担责任、一旦面对问题就想要特殊待遇的推销员。如果出现了问题，他们会去找谁？除了他们的销售经理还有谁呢？ 


    "他们为什么不自己想办法？"一个销售经理问道。"他们有足够的能力来做这项工作，正因为如此我才雇了他们。但每当出现复杂的情况，他们就跑来找我。难道我成了他们的妈妈？" 


    是不是听起来很耳熟？你有没有发现你花在调解纠纷上的时间比为客户服务还要多？专家认为，经理人要对此承担部分责任。几乎每个团队的"宝贝"的背后都有一个接受这种行为的经理。 


    "人们成为'宝贝'是因为我们允许他们这样。他们会小题大做，这样我们就一切都照他们的希望来办。" Hank Trisler说，他是一位咨询顾问，也是No Bull Selling and No Bull Sales Management 一书的作者。 


    是时候该对这些销售"宝贝"的滑稽行为叫停了。要帮助销售团队振作起来，不再找借口，开始进行销售，经理们必须引导他们。Larry Schulz--销售经理和Selling When You Hate to Sell一书的作者，将经理们和销售宝贝的关系比作父母和孩子。"一个孩子很容易会指责其他人，"他解释说，"能否把员工引向正确的方向取决于经理人。" 


    这都是些常见的借口，他说，但如果你是一名优秀的销售经理人，你就会发现这些借口背后的许多问题。"这些借口往往与两件事情联系在一起。第一，他们可能不了解客户想要完成的目标和运作机制。第二，也许他们对销售的产品并不真正了解。" 


克服畏惧心理 


    没有什么比畏惧心理能更快地让销售业务停滞不前。 


    "当我们还是孩子时，不会对自己说这种谎话。" Steve Chandler说。他是励志演说家以及17 Lies That Are Holding You Back和The Truth That Will Set You Free两书的作者。"例如，当我们是小孩子时，很害怕骑自行车，但无论如何我们还是学会骑了。我们只是说：这件事我真的想做，但我有点害怕。然后我们就尝试去做。"

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"说谎很方便，因为这样我们就可以不用采用任何行动了。但一个好的销售经理人能够指出这些谬误并培育员工的自尊感。你可以告诉团队中的人："也许你不敢给未曾谋面的客户打推销电话或敲定一笔大生意，但这并不会妨碍你去做这件事。你多做一次就会少些害怕。但回避做你害怕的事情会使你在怯懦和懒惰的泥潭中越陷越深。"

Chandler指出，许多时候销售人员会千方百计在销售经理面前把自己描绘成一个受害者，比如他们会申辩说："我的推销区域内没有什么好生意机会。"如果销售经理看重行动而不是听信借口，他们肯定会明白这种借口只是员工害怕行动的表现，需要推翻这些借口，鼓励销售人员采取行动。"人们做成一件事情后总是非常兴奋，接下来就会想做更多的事情。经理应该给他们实现心愿的机会。"

销售经理如何赋予销售人员实现自己心愿的机会呢？B-B电子商务公司Singlesource IT负责销售和营销的副总裁、Stop Whining and Start Winning一书的作者Frank Pacetta说："激励志气的方法，一是显示你的活力和成功的愿望，二是了解每个人的想法。向每个人询问他的愿望。与每个人建立起一种密切关系。" Chandler补充说："问问销售人员'你为什么要销售？你为什么要在这里？'如果你能了解到最基本的愿望，你就能让这个人出去销售。但如果你迷失在所有的这些恐惧和公司政治中，你就不是一个称职的销售经理人。"

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领导者树立榜样

咨询顾问Bob Davies认为退缩的行为与内在心理条件有关。根据他的钟摆理论，2%的人是业绩顶尖的人，70%的人一般，还有2%的人业绩很差，剩下的是处在两极和中间状态之间的人。解释说："人都有避免痛苦、寻求安逸的内心冲动，因此销售人员会抱怨、推诿，或者宁愿做其它事也不打电话，他们害怕被拒绝。"

销售经理人又怎样呢？他们是否也经常为自己找借口而令其他团队成员学他们的样子？他们在多大程度上希望看到他们的销售团队取得成功？或者他们仅仅是装出一副销售经理人的样子在那里混日子，做着他的上司认为他应该完成的任务？
 咨询顾问Barbara Pachter在她的The Power of Positive Confrontation 一书中认为："经理人需要观察自己。他们是否很有好斗性或喜欢恃强凌弱？他们是否趋向于绕开问题？这两种方式都不会产生好结果，所以本身做到正直这一点很重要。"

"销售经理常见的借口是：这些人是我从前任那里接手的，&quotacetta指出，"我对此的回答是使业绩评估办法到位，让每个销售人员向既定目标努力。确定你认为哪些人可以完成任务，哪些人不能完成，并向我做出说明。你为使他们做得更好采取了哪些行动？"

Pacetta从销售经理那里听到的另一个借口是："我没有从总部得到我需要的支持。"他解释说，"如果这是你的借口，那么哪三件重要的事情使你和团队无法将业务开展下去？障碍有哪些？在这三件事中，是否有处在你的位置上你可以控制的事情？对你无法控制的，你曾向谁做出过解释？你是否给出了一个解决方案，或者一个建议？比如说'我认为我们应该这样办。'"

Chandler补充说："应该认识到你对所领导的团队的业绩负有全部责任。如果你想让自己看起来是团队表现不佳或资源短缺的牺牲品，在出错的原因这一点上你就是在自欺欺人。如果团队销售业绩不佳，问题在销售经理，要么是你没有弄明白事情的真相，要么是用人不当。事情好的一面是，解铃还须系铃人，你可以采取措施加以改善。"

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改善方法

Pacetta为处于逆境的团队成员提供了一个改进规则。这个方法基本上涉及三个方面：什么是真正困扰你和经理人的问题；请其他人来做，改变某些事情并确定解决问题的办法；查核员工对提议的解决方案的看法。

为防止依赖感，她建议经理人行事一定要具体明确。不要像一个严厉的父母那样训斥员工，应该温和地指出他们的问题所在。"他们是否没有给足够多的人打电话？是否未能解决问题？讲话太温柔或是太快？"其他问题也许包括未能提供足够的信息或提供的信息过度、没有一直追踪下去或是太过积极。然后为每个问题找出适当的解决方案。

在与销售人员打交道时还要注意方式因人而宜。"一些人喜欢直截了当的方式。你只要解释哪些事可以做，哪些事不能做。"Brownell解释说，"另一些人需要更多的指导。你要与他们密切合作，关注他们的进展情况。"

多数销售人员能够自己解决难题，但关键是要教会他们独立思考。Trisler每月花在每位员工身上的时间至少20分钟。"我给予他们我的全部关注。希望了解他们的世界发生了什么。"在他们带着问题出现在他面前时，他告诉他们问自己四个问题："首先，问题是什么？他们要对问题有足够的了解。第二，问题的原因是什么？让推销员反思困境的根源。第三，可能的解决方案有哪些？这时他们对如何摆脱困境要来一次头脑风暴。第四，什么是最佳的解决方案。在他们回答了全部问题后，他们就不再需要我的建议了。"他说，"相反，他们会带着一个提议来见我，而我通常会说'去干吧。'"

Jay Conner公司的行政总裁Jay Conner对下属175名销售人员的管理采用了一种开放的政策。他评述说："如果他们发牢骚，可能是因为他们需要一些关注。当人们遇到麻烦时，他们未必会求助于你来解决。有时候他们就是想看到一些反应，知道有人在关心他们。 "他们也许并不是为某件具体的事而抱怨，" Schulz补充说，"经理人需要多作倾听，帮助下属追根溯源找出苦恼的真正缘由。"他认为，销售关乎内心的愿望和目标的实现，绝非仅仅投入工作时间然后被动地等待结果。"

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招聘合适的人

假设你正直无比，也树立了一个良好的榜样，但你仍无法使某些销售人员开始销售。现在你怎么办？Chandler说，这时不仅要反思你的管理程序同时也要反思你的招聘程序，两者同样重要。

"当销售经理与下属夜以继日地工作仍看不到一丝进展，他们真正的问题就出在了雇人有误上，他们没有花时间去寻找适当的人选。也许那些人并不真的想去销售，但却阴差阳错干起了销售这一行。也许你雇人时太仓促，根本没意识到这个问题。"

Pacetta建议你可以审阅推荐信，考察个人记录，让几个人来参加面试。在你雇佣他们前先经过一个详细的程序。销售经理能够提供提高业绩的工具。"出色的领导可以使表现出众的人做得更好，&quotacetta提出，"一个真正的好经理应毫不畏缩地定下一些规矩。出色的领导制定计划、发布通知然后追踪完成情况。想办法让他们感觉你和他们在同舟共济。"

 Chandler说："不断把他们描绘成积极、有力的形象增强他们的自豪感。告诉他们你自己的恐惧以及战胜这些恐惧的方法。不要胁迫他们。应该让销售人员感觉到你理解他们的处境。"

激励会有多种表现形式，但首先要去除任何借口。超越谎言，接下来的局面必定是你的团队表现优异。