强者没落的启示

王超

没有最强势者必然长居顶级的自然法则，最伟大的公司也可能从偶像标杆沦为无名小卒。一切是如何发生的？


我们早就在研究实验室讨论是否能成立一个研究公司衰落的项目，这部分是因为一些在《从优秀到卓越》和《基业长青》中提到的伟大公司后来失去了领先地位。从一方面而言，这很正常，一家公司的衰落并不影响我们能从其最辉煌时刻学到东西的事实。但另一方面，我越来越好奇：强势者如何走向衰落？如果一些历史上最伟大的公司也会从偶像标杆沦为无名小卒，我们能从中学到什么，其它公司又如何避免同样的命运？能否及早发现衰落的迹象并扭转局势——或者更好的是，我们能否提前预防？

我认为组织的衰落就像疾病：在早期很难察觉却很容易治愈；在晚期很容易察觉却很难治愈。一个组织可以从外部看上去很强大，但内里却已出问题，处在极速衰落的危险边缘。想想美国商业史上那些最富盛名的公司的兴起和衰落吧。

1906年旧金山大地震后，创办不久的意大利银行（Bank of Italy）的创始人A.P. 贾尼尼（A.P. Giannini）与其他银行家的反应都不一样：别人想让银行暂停借贷活动6个月，但贾尼尼在一个繁忙的码头正中，将木板搭在两个桶上就重开业务。“我们将要重建旧金山。”他如是声称。

贾尼尼在小人物们最需要钱的时候向他们提供了帮助，而他那后来被更名为“美国银行”（Bank of America）的银行也通过一个个客户、一笔笔存贷交易和一家家分支机构扩展到旧金山外。到1945年，它已超过大通银行（Chase National Bank）成为世界上最大的商业银行，到1970年代后期，其在100多个国家拥有超过1000家的分支机构。除了规模，它还在管理质量上广受赞誉。（1998年，NationsBank收购了美国银行并沿用了后者的名字，此处所说的美国银行并非NationsBank。）

进入1980年代后，美国银行备受尊敬，并被广泛认为是世界上最伟大的公司之一。但8年内，它就出现美国银行史上最大的一些亏损，使金融市场下滑到牵连美元的程度，累积股表现落后大市80%以上，面临着一家加利福尼亚州银行的收购威胁，并在53年以来首次降低股息，甚至出售公司总部以筹集资金。贾尼尼家族的最后一名董事会成员愤而辞职，CEO也被驱逐，一位已退休的前CEO被找回来拯救公司，新闻界对美国银行的这种境况自然大肆口诛笔伐。

如果像1970年代末的美国银行那样强大而有优势的公司都会如此迅猛而深重地衰落，那么任何公司都可能。如果像摩托罗拉、电路城（Circuit City）和房利美这些曾经卓尔不凡的楷模都屈服于下滑的重力作用，那么没人能免于此力。如果像Zenith和泛 大西洋 (行情 股吧)暨太平洋茶叶公司（A&）这样一度是各自领域内的佼佼者也会从伟大公司跌落成无名小卒，那么我们都应对自己的成功保持警惕。

无论多么伟大，每个组织都很脆弱。没有最强势者必然长居顶级的自然法则。任何人和事都可能衰落，而且大部分最终确实如此收场。

但并非全无希望。通过理解衰落的5个阶段，领导者们可以在为时太晚前极大地提高翻盘几率——甚至可以从一开始就避免走上衰落之路。衰落是可以避免和扭转的（就像我们在IBM、惠普和默克等显著案例上看到的）。强势者可能衰落，但它们经常也能东山再起。

衰落五部曲

我们主要聚焦于两个问题：是什么导致公司衰落到下滑清晰可见的地步？公司在衰落开始后都做了些什么？

我们通过比较和历史数据分析得出一个强势者如何衰落的描述性模型。这个分为5个阶段的模型真正让人感到惊恐的是：直到第4阶段，你才会发现自己正在衰落！公司在第3阶段还会感觉很好，尽管已处在直线下滑的边缘。衰落能偷偷接近你，然后忽然之间，你就身处巨大的麻烦中。

既便如此，我还是相信其中包含希望。因为知道衰落如何发生有助于处于下行中的组织及早刹车并扭转局势。我们发现了一些从第4衰落阶段中恢复过来的公司——在一些案例中，甚至变得更强大。我们的研究表明，组织性的衰落大部分是由自身问题造成的，所以如何恢复主要也在自己的掌控中。只要没有衰落到第5阶段，都有机会重塑辉煌。

第1阶段：以生而成功自傲

伟大的企业会因为成功而变得封闭。累积的势能能使企业在领导者做出糟糕决定或失去自律时仍旧暂时向前发展。当人们变得傲慢、将成功视为自己的权利、忽视最初创造成功的真正根本因素时，第1衰落阶段就开始了。当关于成功的浮夸言辞（“我们成功是因为我们做了这些事”）取代敏锐的理解和洞见（“我们成功是因为我们知道为什么要做这些事以及它们在什么情况下会失效”）时，衰落很可能就会随之而来。很多成功案例不乏幸运与几率，那些没有认识到成功中的运气因素——并因此高估自己的优点和能力——的人就会变得骄傲自满。

最好的领导者从不认为自己已经最大限度地理解了自己获得成功的所有因素。首先，他们保持着某种程度的非理性恐惧，认为自己的成功也许很大程度上是出自偶然。假设你将自己的成功打个折扣（“我们可能只是非常幸运/只是在正确的时间出现在正确的地点/一直靠过去的势能/一直在没有激烈竞争的情况下运营”），并因此日益担忧如何让自己变得更强大、更有优势，以防某天运气耗尽。如果你这个假设错了又会怎么样？你只会因为自律而变得更强大。但假如你骄傲自大地将成功归结于自己高人一筹的特性（“我们这么优秀/聪明/创新/令人惊奇，理当成功”），如果不是这样又会怎样？结果显而易见。当你醒悟到自己的弱点时已经太迟，只会无比惊讶并毫无准备。

第2阶段：无节制地追求更多

第1阶段的骄傲自大（“我们太伟大了，我们能做任何事！”）会导致第2阶段的衰落，无节制地追求更多——更大规模、更高增长、更多喝彩、更多随便什么被当权者视为“成功”的东西。陷入这一阶段的公司偏离了最初让它们变得伟大的节制的创造力，随便进入在其中并不能成为卓越者或是以比它们在优秀表现下更快速度增长——或者两者都是——的领域。当组织成长到已经不能给关键职位找到合适的人选时，它就将自己引上了衰落之路。尽管自鸣得意和抗拒变化对任何成功企业都很危险，过度扩张更能展示强势者如何走向衰落。

间断进入并非真正抱有热情的领域、采取与核心价值不一致的行动、大举投资并没有与众不同特点也不能比竞争对手做得更好的新领域、轻率发起与财务或资源实力不相称的活动、沉迷于规模、在追逐刺激的新冒险时忽略核心业务、将组织主要视为增进个人成功——更多财富、声名和权力——的工具、为了追求增长和扩张而在价值观上有所妥协或是忽视核心目标，所有这些都是不节制、不自律。

第3阶段：否认风险和危险

当公司进入第3衰落阶段时，内部警告信号开始增加，尽管外表情况仍然能好到为扰人的数据开脱，或是暗示困难只是“暂时的”、“周期性的”、“并没有那么糟糕”、“没犯什么根本性错误”。在这一阶段，领导者们忽视消极数据、强调积极数据，对模棱两可的数据则给出正面倾向。当权者开始责怪外部因素造成阻碍而不是承担责任。充满活力、基于事实展开讨论的表现优异的小组逐渐减少或者一起消失。当当权者开始以冒巨大风险并否认可能后果的方式行事时，他们就开始迈向第4阶段。

W.L. Gore & Associates（一家生产超薄材质的美国公司）的创始人比尔·戈尔（Bill Gore）发明了“吃水线”原则（"waterline" principle）这个用于决策和风险的概念。想象身处船上，任何错误的决定都会在船身上打一个洞。如果洞在吃水线之上，你还可以修补它、从中学到经验然后继续航行。但如果洞在吃水线以下，水就会涌进来，船可能很快就会沉，就像2008年的一些金融公司大灾难。要说明的是，伟大公司确实会下大赌注，但它们避免会在吃水线以下打出洞的大赌注。

第4阶段：急于获救

第3阶段累积的危险和/或风险恶化，就会将公司置于可见的急剧衰落中。关键问题是：这时领导者如何反应？是毫无目标地寻求快速获救，还是回到最初成就卓越的纪律上？那些选择前者的就已经坠入第4衰落阶段。通常的“拯救者”包括富于感召力却不切实际的领导者、大胆却未经验证的战略、激进的变革、戏剧化的文化革命、对一鸣惊人产品的期望、能改变游戏规则的并购或是其它任何华而不实的解决之道。采取激进举措的最初效果可能是积极的，但不能持续。

当我们发现自己有麻烦时，求生的本能和恐惧会带来效果完全相反的毫无头绪的应激反应。在需要保持冷静、谋定后动的关键时刻，我们会冒险采取完全相反的措施并导致自己最为恐惧的结果。处于第4阶段晚期的公司的恐惧和狂乱举动会加速它们的死亡。当然，它们的领导者可以在事后声称：“但看看我们做的每件事。我们改变了一切，也试过了所能想到的一切，我们用尽了手中的每一颗弹药，我们还是衰落了。你不能责怪我们没有尝试。”他们没有认识到处在衰落晚期的公司的高层领导需要保持冷静和头脑清醒，有重点的改进。如果想扭转颓势，一定要明白什么是不能做的。

第5阶段：沦为无名小卒或者死亡

公司在第4阶段停留得越久，一再寻求华而不实的救赎，就越可能螺旋下降。在第5阶段，累积的阻碍和昂贵的错误对财力和个人精神的侵蚀到了使领导者放弃所有建立伟大未来的希望的地步。一些案例中的领导者选择出售公司；其它一些案例则表明组织会萎缩到微不足道；而在最极端的案例中，公司就此彻底死去。

奋斗的要点不是求生存，而是建立一个能对接触到的世界产生独特影响的企业。这种影响如此独特，以至于在企业消失后留下的空洞不是其它任何组织能轻易填补的。为达到这种要求，领导者要保持追求的是比求生存（和他们自己）更伟大的目标并能找到相应道路的信念，同时极其自律。为了这个更伟大的目标，他们应该不惜采取任何措施，无论多么艰难残酷。

复苏的希望

当安妮·穆尔卡希（Anne Mulcahy）在2001年出任施乐CEO时，接过的是一家陷入第4衰落阶段的公司。当时施乐的债务股本比率高达900%，穆迪将其债券评为“垃圾级”。面对190亿美元的债务和1亿美元的现金，穆尔卡西将形势描绘为“极其可怕”。

就任前穆尔卡西从未计划过当CEO。她是在施乐工作了近1/4世纪的内部人，所想的都是施乐而非自己。事实上，在就职的前3年，关于她的主要报道只有4篇，考虑到出任重要公司CEO的女性极少，这个数字小得惊人。

一些观察者质疑这位将施乐DNA嵌入自己染色体的局内人是否有拯救公司所必需的铁腕。他们无需担心，穆尔卡西最喜欢的书是卡罗琳·亚历山大的《The Endurance》，关于冒险家欧内斯特·沙克尔顿（Ernest Shackleton）1916年在南极排除万难拯救自己船员的故事。她关闭了许多业务，包括自己职业生涯早期领导的喷墨打印机部门，砍掉了25亿美元的成本。所有这些决策都不容易，却是避免更大灾难所必需的。在最黑暗的日子里，施乐面临着真实的破产威胁，但无论顾问怎么反复建议考虑破产，穆尔卡西都以钢铁般的沉默回绝。她还迅速否定了外部潮水般的以砍掉研发来拯救公司的建议，指出回归伟大同时需要强硬的成本缩减和长期投资。在那段艰难时光里，她实际上提高了研发费用在销售额中的占比。从2000至2001年，施乐总共损失了近3.67亿美元；到2006年，已经盈利超过10亿美元，资产负债表健康许多。

施乐、惠普、IBM、迪士尼、波音⋯⋯这些公司的共同点在于它们都至少经历过一次巨大的衰落然后复兴。有时衰落发生在它们还小而脆弱的时候，有时发生在它们已成长为大公司时。但带领各自公司冲出衰落轨迹的领导者们都拒绝改变无论多艰难也不仅要求生存更要取得终极辉煌的信念。

真正伟大和表面成功的区别不是面临的困难有多大，而是从挫折甚至是巨大灾难中复兴的能力，然后变得比以前更强大。伟大的国家民族会经历衰落和振兴，伟大的公司、社会组织和个人也是。只要你没有彻底从游戏中出局，希望就总是存在。

来源：环球企业家网站

阿哲

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