企业中消极个人主义危害不浅

笑看今朝

　有过几年工作经验的职场人士，在工作中或多或少都遇到过这样的问题：为什么作为下属的我，遇到工作中需要公司或上级给予解决或支持的时候，自己确总是不得愿了，对方总是不能理解自己的难处？那么到底，作为员工的我和公司双方应该谁先理解谁了？

　　举两个例子：

　　一位部门经理，为了克服项目上的一个技术难题，需要公司给予一定的技术支持，无论是采取部门间的人员抽调，还是引进新的技术人才都可以帮助自己项目的完成并能达到公司的要求。可是，当提出自己的想法，希望公司给予一定支持的时候，总经理或者人力资源总监总是回复：“请理解我们的难处，董事会、公司要求控制人力成本，而其它部门的工作量也很大，所以还是希望部门自己内部解决……”类似于这样的回答。

　　又例如：一位职能部门的经理，平日的工作本来就很繁琐，但这些事情又是必须要做的，对于公司来说也很重要。但这些重要的事完成后，又不能立即见到成效，也不能与什么销售业绩，研究成果等直接产生利益的业绩相比，并且他一个人还肩负起了其它公司两个部门经理的工作。其本人无论从工作态度，工作完成的质量方面也都很不错，唯一的美中不足之处就是业绩上没有超出常规的突出表现。几年过去了，这位部门经理看着和自己一同进来的同事，都升迁、加薪了，而自己却还是停滞不前，更何况自己的工作业绩没有上去，那是因为自己的部门在公司并没有向其它部门那样受重视，公司也没有给到部门什么有价值的支持，于是心里觉得特别的不公平和委屈。终于有一天，他向公司提出了辞职。在辞职当天，总经理与他面谈，这位部门经理将自己这几年来的想法全部告诉了总经理，而总经理听后的回答是：你的岗位在公司非常的重要，你为什么不坚持，一个优秀的员工或者是管理者，他必须要有韧性，你的付出和努力，是公司有目共睹的，如果你把部门的业绩在提升上去，而不是仅仅停留在维持现状，公司肯定会考虑部门和你的利益，所以，希望取消离职的念头。在面谈结束后，这位部门经理非常的沮丧，还是坚持离开了公司。我们不得不说，这个经理的离开，是公司的一大损失。

　　实际上，在我们的工作当中，无论是员工与管理者，中层与高层，员工与老板……我们总是希望得到对方的理解，可是在职场当中，又有多少的上级、公司会理解下属、员工的难处和他们所处的工作环境，他们是否得到了应有的支持，公司希望他们达到一定的目标，那么有没有站在对方的角度去考虑，他们获得了多少的公司资源？现有的部门资源可行吗，能实现吗？不得不承认，公司与员工之间，它肯定是强势的一方，绝大部分的公司都不太喜欢没有达到预期的目标，并且理由又太多的员工，而总是要求：不要总是提出你对公司的要求，先从自身的原因看起。你应该努力的让公司看到你的优势，你的能力，你的潜力。

　　当一位忠实于公司，把公司当成“家”的员工，最后心灰意冷的离开了他所谓的“家”，这确实值得我们每一位老板去深思。如果在平日的工作交流沟通中，当你要求员工要达到某个目标的时候，又要求他们不要有过多理由的时候，先思考一下是否你给到他们足够的资源，他们是否在一个支持的环境中工作。如果没有，那么我们是不是应该以平等的地位与其交流，给予他更多的帮助，毕竟他的努力付出是为了双方共同承诺的目标。




来源：经理人网

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个人主义有两种情况，一种是积极的个人主义，积极的个人主义是建立在集体主义基础上的个人主义，是在维护他人和集体利益的基础上追求自己利益最大化的个人主义；一种是消极的个人主义，消极的个人主义的重要特征，是个人本位、自我中心、利己主义，为了满足个人利益而不惜损害他人和集体利益。本文主要讨论企业中的消极个人主义。

　　在企业管理中，我们总是教育员工要有集体主义精神，对消极个人主义的思想和行为也总是持批评和反对的态度。这是毫无疑义的。

　　我们在企业管理的实践中得到了许多宝贵的管理经验和方法，目标管理就是最为重要的管理方法（或称管理哲学）。但是目标管理只能告诉我们如何达到目标，而无法告诉我们员工是全力以赴还是敷衍了事。我们提倡集体主义反对消极个人主义就是要求团队中的每一分子都要具有集体主义感，自觉地提高个人的主动性、思考性和合作性，远离个人主义的消极影响，从而能够全力以赴地向团队的目标迈进。

　　然而，消极个人主义的思想和行为却总是或多或少地存在于我们的团队里，并时常产生不良的影响。在我看来，管理层如果对它放任自流或不加以扼制，消极个人主义的思潮就会呈扩散之势。因此，管理层应该对消极个人主义的思想和行为给予足够的关注并能于日常工作中加以管理。

　　消极个人主义反映在工作关系上，突出地强调感情和关系高于原则和绩效。什么原则，什么绩效，什么能力，这一切都不重要，重要的是搞好关系，只要搞好关系，一切都搞定。这是一种消极的价值观，在企业里常常表现为三个方面。一是表现在与上级的工作关系中。他们“眼睛一直往上看”，希望得到上级的重视，上级在的时候，就努力表现，不在的时候，就是“干了也白干”；日常工作不扎实，只愿在出现危急时，当个引人注目的“救火英雄”；汇报工作总是报喜不报忧，反映问题的着眼点不是问题重要与不重要，而是看上级喜不喜欢听；对上级的表扬沾沾自喜，对上级的批评充满抱怨；表面上惟命是从，背后却暗暗*上级的决策。二是表现在与平级同事的工作关系中。他们个人本位倾向严重，与平级同事不能坦诚相待，工作关系常常比较紧张，难以沟通；喜欢贬低别人和突出自己，工作中总是“王婆卖瓜，自卖自夸”；在工作中不是在努力地表现，而是在不停地辩解，有问题不检讨自己，首先责怪别人，都是别人对不起他，好事都有他的份，坏事都跟自己无关；不愿帮助别人，别人失败才好；开会没声音，会后说三道四。三是表现在与下级的工作关系中。他们常常是感情高于原则，关系代替制度。谁和我关系好，就给谁办事，还能办得快一点，不好的就不办，办了也是比较慢；他们对下级常常用权不公，在他们看来，“说你行，你就行，不行也行；说你不行，你就不行，行也不行”。

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消极个人主义反映在利益关系上，突出地表现为过分计较个人得失，将个人利益凌驾于他人和集体利益之上，对有利于自己的就执行，对不利于自己的就上有政策下有对策，从而导致有令不行，有禁不止。对于薪水问题，他们往往由于过于关注以至于难以正确认识，从而极易产生一些错误看法和敌对情绪，这既不利于工作，也不利于其个人的成长。薪酬事实上是劳动价格，而价格则主要是由市场供求关系决定的，而不主要是由你的劳动强度或难度决定的。上海大众雇用一位德国工程师所支付的年薪为100万，而同等职位，中国工程师则是50万。中国工程师则开始报怨了：“同样的劳动，我为什么只是他的一半？”这很简单，没有100万，人家德国人不来；而50万，中国工程师则排着队要做，所以只能给你50万。这种现实情况是由客观环境决定的，我们应该理解，而不是对公司报有敌对情绪。

　　消极个人主义是一种错误的价值观，不利于形成良好的团队精神，从而不利于企业发展。其危害不可小视。受消极个人主义的影响，企业里就会滋生许多不良现象：职务高，责任少；待遇好，贡献少；好了人缘，坏了规章；重形式，不务实；推诿扯皮，相互拆台，党同阀异，大搞人事斗争，无心踏实做事；人与人之间“各人自扫门前雪，勿管他人瓦上霜”，沟通越来越少，合作越来越难……总之，消极个人主义不仅有损于团队和企业的发展，而且最终也会害了消极个人主义者本人。因此，管理者不仅要小心关注个人主义，而且要对个人主义的不良影响进行有效扼制。

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消极个人主义能够或多或少地在企业的队伍里面长期存在，自有它存在的原因：

　　一是**原因。过去 “人不为己，天诛地灭”的消极个人主义思想，现在商品**的人性自私论，一直在影响着一些人的思想和行为。尤其是在市场经济环境中，人们追名逐利，在企业内部也存在激烈的人事竞争。

　　二是在企业里，消极个人主义者毕竟是少数或极少数，组织一般都容忍了或忽视了。

　　三是消极个人主义者不仅善于表演，而且善于伪装自己的缺陷，因此这类人，上级也没有注意到。更有甚者，不够务实的领导反而重用这类人，有些企业里往往能看到这种现象。这对实干的员工是不公平的。因此，一旦领导者喜欢上了消极个人主义者，组织精神就会受到极大的伤害。

　　反对消极个人主义,*消极个人主义在企业团队中的不良影响,首先要求管理层应给予足够的重视,有意识地对员工进行相关的教育。管理者应该有意识地主动*个人主义的消极影响，随时对这种不良现象进行批评和教育，尤其是要对自己身边的人严格要求。然而管理者却往往容易忽视这一问题，不小心，甚至会错误地把善于表演的人视为能干的人。而真正能干的人常常是默默无闻的，因此，得不到管理者的关注。长此以往，这必将助长不良习气，严重打击团队士气。由此带来的消极影响常常使管理者感到困惑不已。遇到这种情况，管理者应首先自我检讨。

　　其次是要建立和不断完善企业绩效评估机制，让真才实干，真正有贡献的员工脱颖而出，让无德无能，华而不实，具有消极个人主义倾向的员工边缘化。建立和不断完善企业绩效评估机制，提出明确的绩效评估标准。哪怕不能定量的进行评估也能定性的进行评估。我们评估的不是这个人怎么样，而是评估这个人的工作效果怎么样，即他是否有贡献，贡献是什么。就像足球比赛一样，我们看球队的好坏，着眼点就是看它是否进球和是否赢。球队队员既使都是明星，表演特别精彩，但没有球进，这个球队就不值钱。明星队的每个队员都想自己当明星，他们之间就会缺泛配合，结果球队输了。球队没有成绩，明星队员也就不明星了。企业如同球队，只要我们建立了正确的评估标准，消极个人主义自然就没有了赖以滋生的土壤。

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　建立评估标准的目的是为了科学地进行奖优罚劣，鼓励先进和鞭策落后，挖掘人力资源的潜力，提高员工的工作积极性和主动性，从而消除或减少消极个人主义的不良影响，实现企业的卓越绩效。然而，建立评估标准却极容易陷入两个误区：

　　第一个误区：不是衡量贡献，而是衡量人。有的企业一天到晚在谈论人的问题：脾气好不好，性格坏不坏，长相如何，人缘怎样，心里想啥……这样谈来谈去，最后就比较主观地得出了结论：“这人还行”或“这人不咋样”。事实上，这种不尊重事实，不考虑贡献的以人论事的做法是极其错误的。以人论事的做法恰恰鼓励了消极个人主义的思想和行为。以人论事的组织必将是充满人事斗争缺乏生产力的组织，同志们天天在那里评头论足，搞来搞去的，甚至搞的天昏地暗，还有谁能有心思做事？以人论事的处事哲学极易误导员工走向不诚实。在他们看来，做不出成绩没关系，搞好人际关系一切都搞定。因此，只有以事论人才是实事求是的正确做法。也就是说，评估标准不是要注重人而是要注重人的贡献。

　　第二个误区：看效率，不看效果；要过程，不要目标。在企业的管理人员当中有相当一部分人存在这样的认识误区，在他们看来，员工越忙越好，他们对不够忙活的员工抱有很深的诚见。只有看到大家在厂区里忙忙碌碌的，他们才会安心。忙忙碌碌的员工才能得到老板的赏识……这就是典型的“看效率，不看效果；要过程，不要目标”。

　　在企业运营中，没有效果，效率越高越危险；没有目标，丰富的过程除了意味着损失和成本，其余的都别无意义。管理者都应该谨遵此道。引导员工向企业的事业目标迈进，引导企业走向成功。管理者就应该不断提出正确的问题，比如：你做的事情有效果吗，任务完成了吗，目标达到了吗，为什么，需要支持吗等等。相反，一些管理者总是喜欢向员工提出这样的问题：好像不够忙，好像会议越来越少，生产上怎么没什么活动，维修工怎么不在修机器，那个经理怎么一天到晚坐在办公室里等等。这样问下去，大家就永远没有成就感，遇事也不会全力以赴，总是搞搞形式，敷衍了事，企业的发展也会充满困惑。

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有时候管理人员“繁忙”并不是个好现象。因为繁忙源于问题多，问题多源于管理不善。有些企业属于那种发展初期或业务量增长较快，各项事务繁多，所以暂时显得比较繁忙，这个繁忙倒是无可厚非，但也说明其管理还没有上轨道或有待提升。其实，工厂内的所有活动都是成本，用越少的活动达成目标，贡献越大，所有超出达成目标所需的最少活动的活动都是浪费。有些管理者能悠闲地坐在办公室里喝咖啡而企业的运营井井有条，为什么？就是没有那么多的问题吗，所有的问题都提前预见到了，在问题出现之前就已经变成例行公事了。

　　当然，为了取得效果和达到目标，设计适当的效率和过程也是必要的，但是，为了效率而效率，为了过程而过程，则是不可取的。我想，只有更加重视效果和目标，才能真正客观地对人和事做出正确的评估，才能有效避免消极个人主义的不良影响。

　　同时也要求员工能不断学习，努力提高个人综合素质，树立正确的价值观，端正工作态度，处理好付出与索取、个人和集体的关系，从而实现个人和企业的双赢与和谐发展。消极个人主义者总是斤斤计较于个人付出的太多，而索取的太少，严重的甚至满腹抱怨，不思进取，更谈不上奉献精神。这就没有正确认识付出与索取的关系。试想，假如我们每个人索取的都比付出的多，那么给我们提供工作机会的企业是否还能正常运行？“大河有水，小河满；大河无水，小河干”，个人与企业是个利益共同体，如果企业没有足够的利润来应负未来的经营风险，那么每个员工的机会必然会陷入朝不保夕的不利局面。同样道理，如果每个企业索取于**的都比付出于**的多，那么我们这个**还能更好地发展下去吗？勿庸置疑，努力付出，追求奉献，这不仅是个人职业发展的需要，也是企业与**发展的要求。

　　我们要清楚地看到，企业是一个有机的整体，每个部门，每个员工都是这个整体的一部分，都要站到全局角度来思考问题，以个体的优秀促进整体的高效。相反消极个人主义者总是以个体的优秀阻碍整体的高效。因此，我们要反对消极个人主义，并要主动*消极个人主义的影响，这样在个人的职业生涯中才能经受住得与失、苦与乐、进与退、走与留等问题的考验。