爬到中层不易，可别再拿自己不当干部

屈联西

《这样的干部辞职吧》一书所说的干部，是从广义上讲的，指拥有一个以上下属的人，相当于英语中的Manager。一个国家有多少干部，只要给出一个标准，按照人口普查的方式，是可以统计出来的。但在全社会的干部群体里，又有多少是称职的呢？想掌握这个数字可就太难了，不是一般性社会调查所能解决的。

假如你是一个公司的领导，你想知道你所指挥的干部层水平如何，不妨阅读一下畠山芳雄的《这样的干部辞职吧》。这位日本当代首屈一指的管理大师，在这本管理经典里总结了干部必须具备的七种基本能力：目标指向力、发现良策的能力、组织能力、传达能力、赋予积极性的能力、培育部属的能力、自我革新的能力。畠山芳雄认为，“如果缺乏这七种能力，那么无论他担任何种职务，都可以说他不具备干部资格”。

中国的人事部门评判干部，通常采用业绩考核或者集体考评的方式。业绩考核往往掩盖工作的复杂性，一个部门暂时的业绩优劣取决于很多因素，有时候不能与这个部门干部的能力划等号，一个个简单的考核结果的累加，常常影响到企业的中长期发展。集体考评则更容易掺杂人情，有失科学性和公正性。畠山芳雄对干部的考察，更关注干部的内在素质。

对很多干部而言，他的管理水平提高的过程，就是自己的成长过程，畠山芳雄提出的七种基本能力，就是他们努力的方向。不是说他们天生不具备这些能力，而是需要开发这些能力。许多干部“已经习惯了长期以来的人事制度”，“已经习惯了下面这种观念：工作是‘给’的，而不是自己去争取来的。”尤其是中层领导，容易把自己不当干部，习惯于被上级领导。所以，想不想成为一名优秀的干部，态度可能比能力更重要，作者在本书的中国版前言中，提醒中国干部：作为一名干部最重要的是保持上进心。

《这样的干部辞职吧》，可以当作一本测验书。事实上，这本书的最后章节，就是一张“干部检测表”，而且附录了“利用本书在公司内研修的方法”。你可以按照得分值评价自己的能力，也可以当成一张考卷考考自己的下属。即使在全书的各个章节，你也可以找到自己的影子，或者给自己打打分。在某些章节，作者把干部分成几种类型，比如裁判型、打杀型，电离层型、溺爱型等等，可以供干部们对号入座。

不过，作者的研究是善意的。《这样的干部辞职吧》不是为高层领导提供了一个“杀人”武器，相反，即使是对于高层领导而言，这本书的意义也是开了一些药方。给这本书定义为一本教科书，一定不会遭到干部们的反对。作者希望每个读过此书的干部，一年后再来填一次“干部检测表”，其深远意义恐怕是相信干部们能从此书真正得到教育。

问题干部-裁判型干部：是指那些坐在那里一动不动，只对部下提出的某种问题进行裁决的干部。对部下的汇报，要么说“是”要么说“不”，或者持保留态度。他不一定清楚自己的见解或信念，对部下也未必十分了解。他们不是那种不停地在公司内活动的人，而多是坐在自己的位置上不动的人。

打杀型干部：因为他是一个太有能力的干部，所以他的部下与他相比就显得无能。由于他大脑的运行速度和部下也不一样，所以他得经常等待部下，有时等得不耐烦了，就风风火火地自己去干。这样一来，所有的部下都成了他的工具。也就是说，他不使用部下的大脑，而只使用部下的手脚。

电离层型干部：他属于无能型干部。由于自己无能，所以自我防御本能总是会作祟。即使部下提出各种各样的提案，面对这些提案，他也拿不出一个明确的态度。于是，当他稀里糊涂地拿着部下的提案去找上司商谈的时候，只要上司说一句不行，他就会说：“部长就是这样，我们的干部真不行。”所谓电离层型干部，就是这种干部：把部下的意见全都推上去，和上面也没有沟通。

溺爱型干部：他想教部下做工作，甚至想到不能罢手的地步。即使一些细小的事情，他也会谨慎得不行。他们认为自己为教育部下花了比别人多一倍的精力，但却制造出大量不能在激烈竞争中生存下去的溺爱型员工——部下自己考虑问题，并拿出提案的习惯就会逐渐丧失，只会形成凡事需要别人指示的习惯。