班组自理为何看上去很美？（莫让班组自理看上去很美！）

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班组自理为何看上去很美？（莫让班组自理看上去很美！）
©平杰

班组是企业存在和发展的基础，向来被经营者们称之为“管理的根基”。有些企业为激发班组建设热情，还专门设置班组长节，大张旗鼓表彰优秀班组、挖掘班组管理经验。班组自理作为其优秀产物之一，在不少管理者看来，是班组管理的最高境界。有些企业特别是煤炭企业倡导已久、实施已久，但效果如何呢？来自重庆能源集团松藻煤电公司的一份调查显示，由于班组自理的现实状况与当初的设置目标差距太大，客观导致班组自理在国有煤炭企业似乎成为了一道看上去很美的“风景线”。为什么会这样呢？
诱因一：管理体系中既在积极支持又常在干预的管控模式，让不少班组长无所适从。重视班组管理，健全班组制度，加强班组建设，推动班组工作，作为企业正常开展的一项活动无可厚非，但不能管得过死，统得过严，更不能搞整齐划一，当然也不能干预过多。在调查走访中，笔者就发现这样一种现象。一方面，单位为规范班组管理，就从上至下对班组建设所需制度、所搞工作进行严格要求，不允许例外，否则就是“增加基层负担”。另一方面，又怕这种限制过多的管理模式影响班组长们的积极性，又鼓励班组长们大胆创新创造工作。
分析与建议：对此现象，有些班组长颇有看法。他们认为，加强班组制度建设和规范管理是非常必要的，但应当考虑班组之间工作性质、工作任务、人员构成的差异性，不然规划再好、设计再美，最终都有可能因其缺乏适用性而遭淘汰。掘进班长陈世伟认为，作为单位要规范班组管理，应当从通用的管理制度、普遍的班组现象抓起，作一些长远性的规划和部署，主张班组长们在规划和部署范围内，依法依规自主开展工作，不能今天一个要求，明天一个规范。当然，作为班组建设的主管部门加强指导也并没有不对之处，但不能超越规划和部署范围把部门要求和个人主观色彩强加之上，否则就有可能适得其反。事实上，也只有把规范性与自主性结合起来，做到班组的制度自己建、班组的头儿自己选、班组的事务自己理，才有利于调动工友们的积极性，才有利于推动班组建设。
诱因二：实际操作中既要组织生产又要管理事务的现实状况，让有些班组长有力不从心感。上面千条线，下面一根针，基层班组的确很累。特别是煤炭行业的生产班组，不仅作业环境空间狭窄、光线不足视力受限，而且劳动强度大、时间还较长，致使不少班组长一下班就想倒床休息，根本不想再理其它事。作为基层管理者，笔者曾亲身感受过煤矿的“三八作业制”，即要求你工作8小时，但你需要参加上岗前的排班才能更衣入井走，而入井通常还要走1小时的路程，这样往返一趟加上作业时间，基本上都在10小时左右。工作累，本就不想动，再要理事务就更没有激情，这是班组长中比较普遍的现象。
分析与建议：工作苦、工作累，这是班组长们的不争事实，但苦累不是根本原因，因为在全国有很多知名的班组长如同样生活在煤炭行业的白国周，难道他们不苦不累吗？我看未必。为什么他们在苦累的同时，还能把班组管理得有声有色呢？笔者斗胆猜测，关键因素在于对待工作的态度。把工作当作事业，你就会全身心地投入其中，去找方法寻乐趣。方法对了，事半功倍，成功希望就在眼前；方法不对，事倍功半，厌倦心态就会油然而生。因此从这个角度上讲，心态最重要，然后就是思路。换句话说，从事班组管理还必须具备一定的管理技能和系统思维能力，而这恰恰是许多企业的管理空白。因为在不少管理者看来，管理多是从事宏观控制的人才去掌握的基本技能，而班组长们则是干具体工作的，掌握起来不仅有难度，而且用处似乎不大，因此在安排上总是零敲碎打，导致管理技能培训缺乏系统性，更不要说系统思维能力的磨炼啦。由于系统思维能力的欠缺，不少班组长分不清工作的主次，把握不住工作的重心，以致于“眉毛胡子一把抓”。如此行事，岂能不累！有鉴于此，笔者认为，企业的经营管理者们应当静下心来研究“如何提升班组长的管理技能”、“如何强化班组长的系统思维能力”，以帮助其提升应对复杂局面的处事能力，使之在轻松愉快中体现成就感，做到生产组织与班组管理“两不误”，才能激发起自主管理的工作热情。当然如果能够配套实施激励政策，那效果肯定又不一样。
诱因三：班组员工中部分人既言美好又不参与的矛盾心态，让有些班组长心生厌倦。班组自理不是班组长一个人去理，它需要班组工友共同参与。可现实中，把班组自理看作是班组长一个人的事的员工大有人在。你说你的、我做我的，只要没有利益关系你怎么说都行。在他们看来，这些都是头儿们干的事，我一个普遍工人只要把生产任务完成了，不扣我的“红高粱”就行。因此一下班就回家，业余时间如果班组组织学习、开展活动，如果没有激励或约束政策通常情况下都不会来，致使班组长们孤掌难鸣，心生厌倦。而事实上，每一位员工都希望能够在一个管理有序、团结友爱、配合有力、温馨和谐的班组里工作。用掘进工程仕平的话说，在这样的班组里工作，不但心情舒畅，而且比较安全，同时还能“挣大钱”。可这有利无害之事，为什么员工不愿参与呢？
分析与建议：透过现象看本质，我们不难发现，上述情形的存在原因很多，但主要的笔者认为有三点不容忽视。一是尤如前面分析过的班组长自身素质和能力的欠缺；二是班组员工特别是煤炭企业的一线工人，由于文化程度偏低，领悟能力不高，导致思想认识不够，以致表现出“不冷不热”；三是目标设置不够具体清晰，有的单位几乎是口号式的喊了喊，基本上都是“新瓶装老酒”，没有实质内容。有的纯粹就是应付，画了一个瓢搁在那里。至于班组自理到底该怎么抓，第一步做什么、第二步做什么，没有具体的工作目标和任务。目标不清、任务不明，再加上参与者不多，班组长哪来激情？对此情形，有管理者建言，可从两个方面入手逐步改进。一方面要考虑完善两个流程，一是工友参与班组自理的操作流程，一是员工完成生产任务的操作流程，这两个流程重点要告知工友该做什么、不该做什么，帮助工友解除“如何在有限的时间内高效完成生产任务”的困惑，使之保持旺盛精力参与其中。另一方面要加强员工思想教育，晓之以理，动之以情，讲明开展班组自理的目的意义，讲清开展班组自理的好处优势，使之乐于接受、勤于参加、甘于奉献。事实上，也只有班组员工全员参与，班组自理才有浓厚氛围，才具有活力生机。

胡云峰

班组自理不能概念化，管理环环相扣，不能脱节。

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还望多多指导。