未来比拼的是资源整合能力

笑看今朝

未来的企业不一定看你占有多少资源，最主要是看你整合资源的能力。即使作为一家专业公司，也不可能把所有的原创性知识全部掌握，做一个整合者可以事半功倍

    华胜天成是1998年11月成立的，到今年还不到10年历史，当初成立的时候20人。这9年让我们深刻地认识到，资本和产业的结合，确确实实是助力企业发展的一个很大推动力。2004年我们在上海证交所上市时，华胜天成是6亿元的收入，6000万元赢利，经过3年的发展，我们达到了16亿元的收入，利润也翻了将近3番。到今年第三季度，我们的员工数已经到了1500人。这个过程里面很重要的一点，就是我们成功地实现了从创业初期的一家很小的分销型企业向IT服务这片蓝海的转型。

    宏观来看，IT行业里到处都是红海，如何在这个红海里创造出蓝海，我相信首先要靠战略和战略的执行。中国IT产业的总体发展趋势是传统的IT产品增长趋势已经放缓，但是有两个细分市场的发展速度明显高于整个IT市场。一个是数码类消费产品，还有一个就是IT服务和软件。华胜天成到今天为止，来自于IT软件和服务的赢利已经超过了50%。我曾去过印度市场考察，我们可以看两组数字对比，在中国占IT服务市场前10名的企业市场占有率只有19%，在中国上市的IT服务公司里，超过百亿美元市值的公司寥寥无几。而印度的行业前7名可能就占整个印度IT行业70%的市场份额，市值超过200亿美元的公司至少有5家。去年一年印度Infosys在全球增加的员工就有两万名，每年都以25%—30%的速度在增长。我跟他们管理层沟通时，问他们如何在全球市场上把欧美一流的银行客户都拿下了，如何跟IBM、HP竞争，他们的一个答案是，IBM有很多的软件产品和方法论，自上而下利用传统的全球化优势，拿了很多欧美一流客户，而印度公司是以流程管理上的领先，以团队的工作方式自下而上去与他们竞争。因为它是做外包出身的，流程管理、项目管理、项目沟通等方面有非常强的优势，在客户层面经过能力的积累，他们终于在很多方面可以跟传统的跨国大企业打一个平手。我想这就是《商务周刊》里胡泳写的一篇文章中谈到的“能力决定速度”。

    华胜天成在快速变革中，首先搭建了一个非常好的公司治理结构。上市之后，我们很快地完成了股东、董事会、公司执行层的三权分离，引进来职业经理人，整个公司的治理结构保证了透明化、公开化，这是一个大厦的地基。其次，在转型中，公司的文化也是非常重要的，要从单打独斗的分销型企业文化转型为团队合作的IT服务型企业文化。所以我们强调建立团队的文化、合作的文化、执行力的文化和创新的文化。这种创新不光是技术创新，很大一部分是流程创新。如何来保证文化的执行呢？我们确立了公司的核心价值观，围绕核心价值观又确立了公司的行为准则。

    公司的文化、核心价值观和行为准则，实际上都是软的规则，是公司变革在文化上、思想上的准备。在具体实施的过程当中，我们提出了IT的产品化服务，给用户提供基于一个生命周期的服务管理理念。我们现在已经有一个遍布全国的服务体系，目前中国银联、中国移动、中国电信都是我们常年的合作伙伴，我们在东南亚也建立了服务体系。

    未来的企业不一定看你占有多少资源，最主要是看你整合资源的能力。所以我们提出战略联盟，一个客户的IT技术架构林林总总，即使作为一家专业公司，你也不可能把所有的原创性知识全部掌握，我们通过联盟调动产业资源，做一个整合者，可以事半功倍。

按照“长尾理论”，我们现在每增加一个客户，所增加的制造成本、服务成本实际是微不足道的。我相信在中国乃至全球，电子化的流程服务都是一个非常大有可为的一个蓝海的市场。


来源：《商务周刊》

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专家型企业的蓝海之道

    快速反应是逼出来的，今天，在最短的时间内以最低的成本提供最高的价值已经成为企业获得成功的最新模式。对企业而言，快速响应用户需求或针对市场大环境的创新性变化，已经成为企业生存的前提

    我想亚信被定义为“专家型企业”在于两点：第一、亚信是技术型公司，亚信是专注于电信行业的软件服务企业，我们的业务是为电信运营商提供软件服务，帮助他们快速响应市场变化，提升赢利能力；第二、亚信在这个行业是NO.1，是最大的通信软件提供商，有丰富的行业经验和资源。

    亚信的两大核心竞争能力在于软件研发和实施能力，以及谙熟电信行业特性的能力。任何一个成功的业务模式应该包括三大支点：其一，客户是谁；其二，客户为何选择你的产品和服务；第三，你为客户创造了哪些价值。这两点能力回答了这三个问题：亚信的客户是电信运营商，亚信为客户提供的是软件服务，亚信的价值在于帮助客户提升了赢利能力，通俗讲，亚信能够帮助客户赚更多的利润。

    亚信所专注的行业软件服务业务与通用软件业务不同，行业软件服务主要以行业客户直销模式为主。软件企业的发展模式主要有四种，一是通用软件销售型，美国的甲骨文、微软等世界知名企业就是其中的佼佼者，他们已形成垄断的市场；其二是产品定制型，这种模式以日本企业居多，如日立、富士通这样的软件企业，主要满足来自于本土的客户需求；第三是软件服务型，典型代表是埃森哲、EDS等咨询公司，以客户的需求作为基础，通过集成软件与服务的方式，为用户度身定制解决方案，以软件制造者的服务质量来帮助客户创造价值；第四种是软件服务出口型，这种模式最成功的典范当属印度企业，由于其先天的优势条件，主要为欧美市场做软件外包服务。我一直坚信，中国拥有全球最大的市场，一定能培养自己的国际化软件企业。目前几种发展模式在中国市场的发展情况看，只有软件服务领域，是中国企业在本土市场占有绝对优势。在亚信熟悉的电信市场上，最主要的竞争对手不是艾森哲、HP、IBM，而是本土企业。行业软件服务业务的特点是：用一套完整的解决方案而非单一的软件产品来满足信息化的需求，这也对软件服务商提出了更高的要求，软件服务商不仅仅是一个软件开发的角色，更是一个行业专家。

    可以说，亚信的快速反应是“逼”出来的，是亚信在行业里摸爬滚打多年摸索出的生存之道。由于我们的业务模式是直销大客户模式，生存的压力要求我们必须非常了解行业，必须随时随地关注客户的需求，把握住客户需求，并随之在研发和服务上做出快速响应。在时间反应上占得先机已成为亚信与其他竞争对手之间的差异化优势。亚信是中国第一个3G核心业务系统的提供者，我们能胜出这场激烈的竞逐，就在于“快速反应”，亚信在最短的时间里提交了最完善的实施方案。亚信的服务团队能快速部署，亚信的研发力量是最强有力的保证。

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今天，“在最短的时间内以最低的成本提供最高的价值”，已经成为企业获得成功的最新模式。因为我们所处的环境已经从以“大”吃“小”的时代发展到如今以“快”吃“慢”。信息化程度越来越高的今天，对企业而言，快速响应用户需求或针对市场大环境的创新性变化，已经成为企业生存的前提。

    无论哪一行业，只有做到市场的NO.1，才能健康的生存下去，而速度的前提是你是否拥有这种能力。基于行业的特殊性以及未来的发展趋势，亚信确定了“集中资源，专注核心业务”的战略，契合快速反应机制，力主创新，巩固行业优势。亚信的电信软件业务近几年获得了快速而稳健的增长，已成为这个市场的最大供应商，销售额达到10亿人民币，亚信目前在市场占有30%的市场份额。“专注核心业务”的发展战略正是亚信能够把握需求，快速反应的关键。

2007年，亚信提出“创新”，从管理层面上，我们需要让这种创新得到落实。我们始终强调“企业的价值就是为客户创造价值”，要设身处地的为客户解决问题，同时在年初结合公司的KPI考核指标，将创新落实到员工的日常工作中。在服务层面上，亚信建立起强大的服务团队，目前亚信有员工2000多人，其中技术服务团队1400人，他们就像亚信的神经触角扎进客户，随时满足客户需求，更能敏锐的捕捉住客户和市场点滴变化，让企业从整体上随时做出响应。

    我们希望专注于研发和创新，加强亚信在市场的核心竞争力。亚信在研发上的投入力度在行业中最大，每年都保持在营收的15%—18%。亚信的软件系统可以支持上千种资费套餐，最大的核心业务系统用户量达到3500万，是全球第二大系统。我们始终以客户需求为基本出发点，不断创新，与客户一起成长。

    由快速反应机制带来的巨大价值不言而喻，快速反应能让企业更为及时的把握需求，及早进行产品研发，或者完善现有的服务机制。实现创新，快速反应能为企业的发展注入更多活力。

    以经营分析系统(BI)业务为例，我们2001年已经看到电信市场的竞争会越来越激烈，客户开始为“我的用户在哪”、“如何让用户选择我的产品”、“用户为什么放弃我”这些问题头疼。电信运营商越来越需要差异化服务提升竞争力。亚信开始投入BI的研发。我们不仅帮助客户找到用户群在哪，还能帮助客户分析用户的特点，满足其个性化需求，帮助他很好的实现了对用户的精细化营销。亚信在中国移动BI市场已占有约50%的份额，系统用户量总数超过1.5亿人。