多能工管理

屈联西

  ■ 资深管理顾问 蒋坛军

  二战之后，丰田汽车公司在推行精益生产探索“U型生产线”时，当订单数量有增减、或整体生产任务需要兼顾时，U型生产线的作业人数会产生变化，当人员减少但又想继续利用该生产线进行生产时，则作业人员需要掌握超过一种工序（设备）的作业技巧，这便是多能工的由来。


  实施多能工之初，管理者应思考清楚：到底想鼓励作业人员多掌握哪些技能技巧？并制作成《车间多能工技能一览表》，其包含不同工序的技能名称、学习途径（培训、轮岗等）、学习课时或周期、熟练程度等级与要求、考核方式等。技能可包含：不同工序的生产操作、设备自主维护（日常清扫、日常点检、日常维护）、快速换线、品质异常时的处理方法（例如QC七工具）、安全措施（例如灭火器的使用）、合理化建议（或改善提案）等。


  但有必要向作业人员明确宣传一种概念：鼓励成为多能工，但不是鼓励成为万金油。所以，作业人员应先在其本职工序上成为一名熟手，然后才允许向多能工发展。一般实施“三三制”，即：一个人掌握三种工序的技能，一个工序有三个人可以做。当然，必要时应依据实际情况对“三三制”予以增减。


  应公布对多能工的激励方案，以激发作业人员的学习热情。激励包括物质方面，例如薪资或奖金、晋升；精神方面，例如在工服臂肩上绣星，一颗星就代表一种技能，星越多就意味着技能越多，于是容易增加多能工的荣誉感。


  管理者应鼓励作业人员自发选取想要学习的非本工序的技能，并结合作业人员的意愿制定、实施培训（含考试）计划。培训计划必须考虑：对于有法定要求的岗位（例如电焊工），则必须满足法定要求。若企业为各工序制定了SOP（标准作业书）、材料、部件、设备尽量实现通用化等，则作业人员会更容易成为多能工。培训完成且考试合格后，应依据实际需要开展定期、不定期轮岗作业，以便多能工有用武之地；轮岗也可在一定程度上缓解单一工序所产生的枯燥感。要特别注意的是：只有在轮岗工作表现考核合格后，方可正式认定为多能工。


  各班组或车间，可把多能工用看板（展示板）予以公布；定期开展多能工技能大赛并予以评奖；邀请优秀多能工在内部刊物上撰写心得文章等，以营造“比、学、赶、帮、超”的氛围，进一步推动作业人员争当多能工的积极性。


  丰田起初是从生产线作业人员实施多能工的，但时至今日，诸多企业已在各种岗位都鼓励变成多能工了，例如维修工、品检员等，甚至管理干部。多能工做法的好处是显而易见的，可增加生产线的柔性（订单数量多或少，均可用适当的人员数目及时生产出来）；有效减少人员调动、流失所带来的沟通不畅、工作瘫痪、质量变差、效率下降；至于管理干部的轮岗，还可在一定程度上阻止形成“利益小圈子”。