有一种杰出叫低调，揭秘办公室“隐形超人”

屈联西

每个行业都有隐形超人，他们是能力极强，专心投入的行业专家，能够轻易取得受人瞩目的职业成就，但是他们更喜欢躲开聚光灯，默默无闻地工作。担任过 众多全世界摩天大楼的首席结构工程师的潘子强（Dennis Poon）就是其中的一位。每当我们看到一座宏伟建筑时，我们通常会将之与楼宇结构和建筑师联想在一起。但是，如果没有潘子强这样的工程师，摩天大楼根本 无法存在。在我结识的隐形超人中，还包括一位联合国的高级口译员，一位世界著名交响乐团的调音师，一位曾帮助Calvin Klein，Hugo Boss，Tom Ford等众多品牌调制畅销香水的香水师，还有一位核实新闻真实性的专员。
才华横溢的“隐形超人”对管理者是一种挑战，因为他们不热衷于自吹自擂，但是却默默地为组织做了许多贡献。管理者需要了解他们是谁，以及如何让他们发挥作用，这样做的回报远不止于留住这些人才。
Kindle名字背后的“隐形超人”
迈克尔·科罗南是“隐形超人”的杰出代表。
2004年10月，名为Lab126的特殊项目启动，为期3年。它的目标是开发一台能够掀起产业**的设备，这吸引了大批资深工程师加入。项目进行到1年时，这家巨型科技公司引进一家外部公司，负责创造该产品的重要元素：名字。
这家外部公司的负责人名叫迈克尔·科罗南（Michael Cronan），他最后挑选了一个意为“点燃，激发”的名字。聘请科罗南的公司就是亚马逊，而产品就是Kindle电子阅读器。许多人理所应当地认为，给 产品起名字只是研发中的随意之举。然而，亚马逊的CEO杰夫·贝索斯不这么认为。“杰夫希望产品名称能够展现阅读的未来，但要’润物细无声’，而不是以一 种浮夸的方式。”
卡琳·希布玛（Karin Hibma）在接受设计记者史蒂文·赫勒（Steven Heller）的采访中这样说道，她既是科罗南的遗孀，也是他曾经的商业伙伴（科罗南于2013年去世）。产品名称除了要朗朗上口，还要为后期诸多衍生产 品预留空间。“科技感太强或者老气横秋的名字，都不是我们想要的，”希布玛进而引用伏尔泰的名言，“书中的知识犹如薪火相传。我们从别处取种，在家中点 燃，传递给他人，知识就这样被所有人共享。”

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迈克尔·科罗南在潜心研究后，创造出诸多深深根植于美国文化的产品名称。上百万消费者每天看到、说到、想到它们，却浑然不觉。迈克尔·科罗南这个名 字更鲜为人知。我在与接手科罗南公司的希布玛聊天时，不断强调她所做的工作是多么意义非凡。毕竟，世界上很少有人能够发明出如此深度融入文化，并且流传甚 广的词汇。她承认，在与科罗南乘坐飞机时，当看到周围的人手中拿着的Kindle，她“有时会跟邻座的人说，’我跟这个产品的名字有点渊源’”，但通常情 况下，人们都报以狐疑的眼光，“没人在乎这些名字的由来。”她说。
我曾问过希布玛，迈克尔·科罗南的作品如此出众却不为人知，难道他不曾有一丝失落，甚至愤愤不平？她的回答是，“正相反，他享受做无名氏。”只要他 的作品没有受到大众冷遇，而是自然而然地融入人们的日常语系，毫不费力地与产品或品牌维系在一起，他就知道自己成功了。令科罗南感到满足的，正是工作本 身。
“隐形超人”是谁？
我遇见的许多“隐形超人”都是行业翘楚，他们负责管理复杂的运营流程或成百上千的员工，多数人收入丰厚。我希望了解的是，在这样一个人人自我推销， 想要拔得头筹就必须拥有一个“品牌”或者“平台”的时代，这些技艺精湛的专业人士为何甘做无名之辈？为何他们面对艰巨工作时充满自信，却丝毫没有名利心？ 尽管“隐形超人”所处行业不同，但是我发现他们拥有一些共同特质，核心有3点。
1 面对赞誉的矛盾心态
在不同程度上，我们每个人在工作时都有默默无闻的时刻，但是大部分人渴望被认可，那是我们追求自我价值的表现。隐形超人对此则不以为然。对他们来 说，与其浪费时间追求赞美与名誉，不如把时间放在重要且有趣的工作上。事实上，他们对赞誉的看法异于常人：他们工作得越出色，就越隐于市，只有出现问题时 才现身。

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我和潘子强约在即将完工的上海中心大厦见面，那是中国最高、世界第二高的大厦。潘子强参与了世界前五高大厦中三栋的建设工作，上海中心就是其中之一。他在一家全球工程公司任总监，过去几十年，在所处领域中享有盛誉。
正如我采访过的其他隐形超人，潘子强对赞誉抱有矛盾心态。支持这一判断的是，在谈及工作时，他倾向于使用代词“我们”而非“我”。尽管他管理大量员 工，并且需要对造价数亿的项目负责，但他却很自然地把自己看做团队的一分子。我心生疑问，像潘子强这种位高权重的工程师，对摩天大楼做出的贡献不亚于设计 师，但是只有“明星建筑师”才受人关注，这不是很奇怪吗？听到这个问题，他以近乎反感的口吻回答，“我们只是结构建筑师。”紧接着，他列举出其他参与大楼 建设的成员。他不只认为自己只是该专业领域的从业人员，而且认为自己的专长只是大楼设计与建设中众多环节中的一环。

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2 精益求精
大卫·阿佩尔（Da.vid Apel）研制过诸多畅销香水。置身于阿佩尔装潢典雅的办公室中，环顾天际线的风景，玻璃办公桌上的最新款电脑，以及现代感极强、符合人体工程学的座椅， 任何人都可能认为这不过是大都市中一位专业人士的办公室。然而，有人会注意到几个不寻常之处：摆在办公桌上的几个棕黑色玻璃瓶，极像18世纪医生使用的药 瓶，或者疯狂科学家使用的化学药剂瓶。后者更符合实际。阿佩尔并非学术意义上的科学家，而是一名深谙科学知识又苛求完美的艺术家。
在阿佩尔晋身这一显耀位置之前，他在实验室中渡过了大量时光，将科学药剂混合在一起，积累了大量化学知识。柠檬烯，萜品烯，龙涎呋喃这些学名在他口 中翻转，彷如在脖子上喷洒Ralph Lauren Blue（他创造的香水之一）一样轻而易举。为了创造新的香型，阿佩尔花费数月时间，反复试验，不断完善香水配方。一些香水由多达百种配方调制而成，每个 配方的计量单位小到百分之一克，甚至千分之一克，因此每种排列组合都需要严格的记录。阿佩尔向我展示过一些手写的表格，在电脑普及之前他的工作完全依靠它 们。这些表格仿佛出自一丝不苟的会计，纤细的数字密密麻麻地堆满了方格，对应着如“波旁香根草”或“***”这样艰深晦涩的学名。
“精益求精”是这些隐形超人普遍具备的特质，并且是他们恪守的职业准则。

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3 享受责任
我早期采访了许多位麻醉师。和许多隐形职业不同，每个人都了解麻醉师这个职业，并意识到他们的存在。但是，一位医生曾经告诉我，“如果你想收到患者 的礼品，那你千万别考虑从事麻醉专业。”患者永远不会忘记哪位外科医生给自己做了胆囊切除术，但是不管麻醉师的表现多么完美，他们从来不会被人记起，除非 出现手术事故。然而，麻醉师掌控者病人的生命。“在电视剧里，外科医生永远是手术室中的老大，这非常可笑。因为在现实中，碰到突发事件，外科医生通常是手 足无措那个，他们会转向我来寻求信心。我的职责是稳定军心。” 阿尔贝特·斯卡尔马托（Albert Scarmato）这样说道。他是一位麻醉师，就职于新泽西州CentraState医疗中心。“我热爱这份责任”，他补充道。
隐形超人向我们证明，权力与知名度不一定相当。我们或许会认为，站在金字塔顶、舞台中央，或者领导董事会的那个人需要承担全部责任，但实际上，大部分责任由一些不为公众所知的人承担。
“隐形超人”如何管
自我推销通常被虚伪的谦虚所掩盖，这种行为既常见又令人厌恶。因此，“隐形超人”在组织中颇受欢迎也就不足为奇。如果你希望留住这类人才，传统的奖 励制度或许不那么好用。尽管追求认可从来不是“隐形超人”的目的，但是组织需要承认，他们是模范、领袖，口碑极佳的团队成员，这样才能保证他们的满足感， 提升整体绩效。
1 给予赢得的肯定
首先，管理者需要识别团队中哪些成员是隐形超人，结果可能超出你的预料。结合雪莉·托克的研究，以及我的书中丰 富的证据，我发现许多人迫于压力加入自我推销的阵营，但他们极不情愿。不管是在文章中出现的，还是研究中受访的隐形超人，他们很多人都表示了“退居幕后” 的强烈意愿，希望集中注意力在工作上。让他们做出有违天性的事，与周围浮躁的人竞争，他们自然会感觉懊恼、焦躁，甚至厌恶。
尽管自我推销受到社会的鼓励与推崇，它仍然背负一定程度的恶名。正如电台司令乐队（Radiohead）主唱汤姆·约克（Thom Yorke）所唱道的，“是野心让你面目狰狞”。这种矛盾使人们进退两难，他们一方面要推销自己，但还要不动声色。你必须意识到，许多员工面对这种现状无 所适从，但你可以通过提升隐形超人在组织中的价值，纾解员工这方面的烦恼。

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此外，管理者需要明确，团队是否需要多一些“隐形超人”？埋头苦干并不适用于所有职位。作为一名作家，我非常乐 意在不同场合中宣传我的新书，如果我不爱“出风头”则会损害出版商的利益。在一些职位上，我们确实需要明星式的感召力。但是在这个狂热追逐聚光灯的时代， 你的团队或许需要多一点“隐形超人”的道德感与卓越。如何做到？改变企业文化也许是个宏大工程，但它是一种卓有成效的方法。尽可能利用各种渠道，发出信 号，表彰组织希望看到的典型，提拔以身作则的领导，这样员工就能**地认识到，自吹自擂不会带来什么好处。“隐形超人”和其他职场人之间并不存在清晰的分 界线，他们只是身处某一范围中的另外一端。建立新的文化常态会把员工向那一端引导。
2 公平公正的奖励
对“隐形超人”实施公正鼓励机制尤为重要，尽管这并非易事。“隐形超人”不热衷于自我推销，不代表他们没有认清自己的价值。相反的，你可能需要调转一下明星员工和隐形超人的薪资水平，因为对于追逐镁光灯的员工来说，认可本身就是一种形式的报酬。
你可以设立明确的日程以及形式，让员工每月或每周通过邮件汇报自己取得的成绩，这样一来，你就能够更全面地了解到每个人的所作所为。这 种政策或许与管理者的“开门政策”相悖，但是，通过这一正式流程，那些成绩卓著但不太习惯引人注目的员工会感觉更自在。对于其他员工，这种政策能够营造更 好的团队协作氛围，人们不用费尽心思赶超他人，反而更容易与他人协作。沃顿商学院著名教授，畅销书《得与失：为什么帮助他人能成就自己》（Give and Ta.ke: Why Helping Others Drives Our Success）的作者亚当·格兰特（Adam Grant）认同这种举措，“如果安排员工隔一段时间汇报一次成绩，那么自我推销就失去了它的价值，这样员工可以用多出来的精力为组织作贡献，而非维护自 己的形象。”

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3 从内在激发兴趣
更重要的是，管理者应该思考，如何增加工作的内涵。隐形超人在乎的是，如何提升技术能力，在可以大展拳脚的环境 下工作，以及认清工作的意义。2013年《纽约时报》一篇有关就业市场的文章中，原花旗银行产品经理阿莱克斯·塞西尔（Alex Cecil）这样阐述他离职的原因：“我很擅长我的业务，但我并不热爱我的工作。在头两年，我误以为得到领导的赞美就是满意自己的工作。”隐形超人和其他 员工一样，希望获得丰厚的报酬，但是商业心理学以及相关的自我决定理论证实，例如金钱或赞誉这种外部奖励用处有限，有时甚至会起反作用。如果你希望留住隐 形超人，并鼓励其他员工以他们为榜样，那么内在奖励至关重要。从创新角度来说，内在奖励使公司获益良多，便利贴的发明就是一个老生常谈的例子。但是，内在 奖励能够全面带动最优秀的员工，这种益处不那么显而易见，但它的重要性不容忽视。
此外，管理者要考虑组织架构，办公室设计等因素。是把职能相似的隐形超人安排在一起工作，还是分散到不同地方？ 给他们独立的工作空间，还是把他们放到一个开放式空间？我给出的根本建议是，你应该与隐形超人沟通，了解什么形式最适合他们。在与诸多专业人士会面，并阅 读大量心理学、社会学和商业著作后，我意识到，隐形超人通常酝酿着宏伟计划。这些人的人格特质通常与成就及人生满足感有着极强的关联。