如何建设好HSE管理体系，形成HSE企业文化

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如何建设好HSE管理体系，形成HSE企业文化

机械加工车间　邓晶昌

HSE管理体系自20世纪80年代末首次提出至今已有20余年的历史，为有效地减少生产中高风险所带来的灾难，中国石油天然气公司实施了HSE管理体系，但是体系在运行与推展和管理中或多或少地存在体系运行与实际操作不相符，写的是一套，做的是一套。
有先进的管理方案，却没有得到有效的落实和执行不叫科学发展；先进的管理方案得到了执行，企业得到了丰厚的利润，却以牺牲员工的安全健康为代价，不叫科学发展；员工的安全健康得到了保障，企业的财政收入却沾满了侵蚀环境的污渍，也不叫科学发展。企业若实现科学发展观，就要构建以“安全、健康、环境”相协调发展的和谐管理体系，这种管理体系叫HSE管理体系。立足长远，企业若实现基业常青，就要以“科学发展观”为指导，以“HSE体系管理”为手段，在一次次兑变中走出一条适合自身发展的创业之路。
诚然，HSE管理体系已经走进我们青海油田九年有余，却没有畅快淋漓地发挥自身的威力，不是因为HSE没有威力，而是因为我们对它还没有充分的认识，没有充分的准备来理解它和运用它。立足当下我们所期待的是HSE的及时“亮剑”。
HSE管理体系听起来很“洋”，很神秘，拨开它的面纱，它其实就是用科学之绳将企业的安全管理，员工的健康，与企业发生直接或间接关系的环境穿起来的和谐体系。就像我们在生产中不但要考虑企业的安全管理，职员工的身心健康，更要考虑到企业对外界环境的影响，科学的处理好三者之间的关系，并形成“”良性发展势头，就达到了HSE管理体系的管理效果。
如何建设好HSE管理体系，形成HSE企业文化，根据生产实际情况，我认为分如下几个阶段：
一、“素质下乡”，事故分析能力为工人所掌握。就公司现在的知识结构而言，领导层与工人（相对来讲）之间的素质相差甚远，大多数工人文化底子薄，又没有机会或心情进行后天“充电”，而直接接触生产操作的就是工人，工人素质的高低决定了生产运行水平的高低。如培训或开安全经验交流会，往往单位的领导分析事故案例时，能够从直接原因、间接原因及主要原因等多方面、多层次地进行剖析，而工人分析起来，却哑口无言，不知从何谈起，不是因为他们文化水平低，而是因为他们不具备事故的辨析思维，一旦形成了这种思维，即便目不识丁也能按照这种思维说出“一二三”，就像老奶奶讲故事一样，虽然没上过学，但她仍然能有条有理地生动地讲述事故原委。这就是思维，一旦形成便水到渠成。
文化形成的前提是你要懂文化，就像食堂吃饭一样，所有的人在吃饭后都自觉地将碗筷收拾到餐车处，那么你还好意思拍屁股走人吗？同样，要形成安全文化首先我们的工人就要懂安全，平时我们开会学文件，讲道理，费劲脑汁地讲事故案例，告诉工人们安全的重要性，而工人们却像过电影一样，当时刺激了一下振奋了一下，过了一段时间还是我行我素。等下次开会了，他们会感慨地说：嗨！又是这一套。当然，这种做法确实起到了一定的作用，但治标不治本。换个角度来说，如果工人们具备了分析事故案例的思维，情况就完全不同了，一旦看到了事故，他们就会自动启动思维，剖析原因，还会饶有兴致地与同事们争辩事故发生的原因是什么，怎样发生的，如果当时采取何种行动事情就是另一个样子。就这样在不知不觉地在思考中、争辩中强化了安全意识、丰富了安全知识，这样怎能不叫安全文化？这样还会有安全事故发生吗？就像篮球爱好者，总爱关注球赛，总和同事们谈论球场上的规则、阵法，有的甚至与同事们争论哪个球员应该站在哪儿，该怎么打，这样不知不觉地丰富了只是，而且在自己打球时结合积累的只是不断实践、不断提高技能。而培养事故辨析能力，形成辨析思维，我们就要改变以往的培训方式，定期进行培训，讲事故案例，教他们分析案例的方式方法，并像MBA一样反复用实例进行练习，使他们在脑海中反复强化辨析思维，最后让他们自己单独分析事例，再与实际分析相比较，进而提高他们的辨析水平。
二、人人都是安全员，形成氛围文化。组织各种工人研讨会，由安全总监主持会议，要工人们分组讨论，再由总监对他们辨析事故的准确度进行客观打分，并结合活动中表现好的人颁奖，进一步提高了工人们对事故辨析的兴趣，并提高他们辨析水平。具备了这样的思维，见到同时有不安全行为的时候，他们也会习惯性地思考不安全行为造成什么样的后果，也会禁不住地说出来（说出来才痛快，表述自己的见解思想本身就是一种快乐），这样的文化氛围怎么会不减少事故的发生呢？这样将安全转化为岗位工人的一种本能，各单位定期组织安全经验分享，由单位领导主持，由工人谈事故和分析原因，工人多将，领导多听，安全员进行总结和指导，从而进一步提高他们的安全能力，往往哪些能够谈事故原因的工人，便是没有违章事故的人。
员工具备了分析事故的能力，我们就可以与员工进行有效的沟通和交流，因为他们懂安全，具备识别风险的能力，再加上直接接触现场，那么他们反馈上来的信息也是最有效最贴切实际的。在安全管理人员进行风险识别汇总与作业指导书编制的过程中，一定要与员工进行沟通和交流，让他们参与进来，相信这样的“两书一表一卡”最科学、最实用，最容易为大家所接受，这就形成了一整套切实可行的管理标准。
三、做有感领导，有感领导要勇敢、属地管理不属“帝”。单位在进行管理的过程中，培养“有感领导”十分重要，有感领导指企业各级领导通过以身作则的良好个人安全行为，使员工真正感知到HSE的重要性，感受到领导做好HSE的示范性，感悟到自身做好HSE的必要性，那么领导就要率先垂范，做好“七个带头”：带头宣传安全理念；带头遵守安全规章制度；带头制定实施个人安全行动计划；带头开展行为安全审核；带头讲授安全课；带头开展安全风险识别；带头开展安全经验分享。
“有感领导”要勇敢就是要强化执行力，大胆管理、赏罚分明，执行力是“有感领导”的翅膀，有了执行力，领导才能更有效地落实贯彻管理理念，运行管理方案。如何提升执行力，公平公正是执行力的基础，处理任何事情都要以人为本，从大局出发，公平公正要大家信服才会有威信。
首先要加强责任心建设。领导在管理过程中关键是加强责任心建设，要牢牢抓住干部、工人的心，采用“按岗划区、挂牌明示”的方法给每位干部、工人划分责任区域，将区域管理承包给个人。在区域内挂牌明示管辖区域负责人的姓名及职责，姓名与职责、区域捆绑在一起，并将上一级的主管负责人明确标注。一方面强化了他们的责任感，使他们感觉到对区域的负责就是对自己负责，另一方面，方便及监督部门的检查，这样在检查的过程中就能直观地在“属地管理”区域找到“直接责任”人。
当然“属地管理”绝不是属“帝”，它属“和谐”，虽然按岗划区，每个人都有自己的管辖区域，但如果区域所属的工人不在现场，而你却在现场，出现了问题置之不理，也要严格追究你的责任（离开自己现场的人更要追究），肃清那种“凡正不关我的事儿”，形成“事事有人管、人人都管事”的企业文化氛围。
在管理过程中采用“计划、执行、控制、考核”为一体的PDCA管理模式，计划即方案是管理工作的出发点和落脚点，在年度的总结方案中，可进行月度的PDCA管理，每月要有方案计划，然后根据情况对方案及时进行落实和执行，再通过管理者对岗位人员的执行情况进行控制，最后进行月度考核，存在不足之处，对照原有的既定方案加以完善，然后再度执行、控制和考核。这样实现了管理的持续改进。当然，方法是这样的，但方案必须科学合理，经过得起实践的考验。


                                       机械加工车间
                                         邓晶晶
                                       2015年6月11日