速度战略

笑看今朝

   速度的商业价值


    时间因素在今天这个快节奏的社会中已经变的越来越重要，在市场竞争中时间的价值更是明显。时间成本已经成为了消费者消费过程中很重要的价值参考因素。比如我们常抱怨等公车、购物结帐所浪费的时间或送货迟迟不到等，却很少抱怨商品的价格。如今快餐及快餐式的各种生活方式也体现出了我们对时间观念的重视。今天的企业应该把时间成本当作商品总成本的一部分，并且是很重要的一部分，进行整体思考。通过降低消费者的时间成本以提高商品总体价值，还可以通过优化时间达到增强管理质量、提高生产等目的，而减少时间成本的最好方法就是提高速度。

    在减少消费者时间成本方面我们可以画一张描述消费者消费过程的消费行为流程图：将消费者从产生购买思想到购买结束的每个步骤按照顺序和花费的时间成本排列，这时会发现整个流程图中很多步骤是浪费时间的，甚至是多余的，消费者有意识或无意识排斥的。这些环节消耗了顾客不必要的时间成本，如果可以优化这些环节，提高速度，就可以为顾客创造出更多的价值。如某超市为了不让顾客结帐时等待太久，便建立了同等规模超市两倍数量的结算台，虽然这样增加了经营成本，但所获得的营收却高出成本的几百倍，并且为消费者留下了最便利的超市的口碑。如果顾客购买了家具后，所购买的家具能比顾客更早的送到府上，也会大大提高顾客的满意度。麦当劳以秒为计算单位的快餐提供速度使消费者感受到了高质量的服务，速度成为麦当劳成功的最主要因素之一。据统计，超市提高补货的速度，可增加4.7%的销售可能。互连网的快速与便捷也催生了电子商务及相关网络产业的爆炸式发展，如易贝的网络交易额一年可以过百亿。

    速度提升的应用领域

    一、服务领域

    服务型企业可以从两个方面减少或变相减少消费者的时间成本，首先是如上面所说的，优化顾客的购买流程，削减不必要甚至修改必要的流程。其次，在无法进一步优化流程时，可以巧妙地改变消费者对消费过程中时间的观念，如在消费等待过程中为其提供可消磨时间或吸引眼球的副产品、服务等，比如等车时候车室所播放的电视节目、点餐等待时提供的音乐或杂志等。笔者曾经为一家医院做整体策划时就导入了“消灭让患者心烦的等待时间”这一理念，主要内容包括为等待的患者设置更舒适的候诊环境，编辑了一本固定出版，以介绍本院为主，传达健康信息，休闲信息的DM杂志，让患者在舒适环境中轻松阅读，获得感兴趣资讯的过程中不知不觉地完成候诊。因医院的特殊性，总是会给患者一种紧张与压迫的感觉，我建议其导入播放舒缓轻松的音乐及以优美的自然环境为主题的电视节目，化解了患者等待时的焦虑与不安，得到了超乎想象的好评。

    二、生产领域

    很多人认为商业中优化时间，提高速度的概念只适合服务型企业及产品，但事实并非如此，生产型企业也可以通过提升速度来增强竞争力。日本丰田汽车公司为了提高生产速度，开发出能搭配不同模具的生产机器，达到了可快速更换生产线的目的，因此可以迅速根据市场需求进行生产，其零库存计划也是建立在时间的最优化配置的基础之上的。试想，如果顾客订购一辆汽车，却几个月都拿不到车，丰田还能维持其最骄傲的零库存计划吗？企业提高生产速度可以快速对市场变化做出反应及提供更新、更好的产品或服务。三星电子将开发新产品的时间大大缩短，在对手还没有反应过来的时候就已经拥有了大片市场。海尔家电推出了小小神童洗衣机，因为十分畅销所以仿冒者众多，海尔通过快速研发，生产换代产品，使仿冒者无法跟上新品开发的速度，打击了仿冒者并获得了丰厚的利润。

来源：价值中国网

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三、企业管理领域

    即使是企业内部管理，重视速度也是很必要的，如一家美国著名企业聘请曾成功改造通用电气两家子公司的职业经理人娜黛丽为企业进行改革，但因为这家公司抱残守缺，维护个人利益的人众多，而娜黛丽采用的又是步步为营的改革措施，使改革进展的速度很慢。不久，企业中一些人以改革进展迟缓、没有成效等理由攻击娜黛丽，最终使改革失败。而同期的另一家企业进行整改时采用的就是闪电战，在企业中反对势力还没有反应过来，找到对抗方法时改革已经取得了巨大成功，得到了上级及基层的支持，此时反对者在提出反对意见却为时已晚，得不到其他人的支持。而企业内部管理的速度可以直接影响外部市场的反应速度。如一家制药厂的一线人员敏锐地发觉了PPA感冒药事件所能产生的商机，迅速向公司反映，可公司中反应迟缓，周四提出的建议，待到下周一的会议上才被讨论研究。在反复论证探讨的会议中，早已错过了市场先机。

速度对一个企业而言非常重要，包括企业的战略发展都要把速度作为重要考虑因素，比如软体与互连网行业，如果不把速度作为重要的战略参考因素将很快被市场淘汰。一家网络游戏开发商，其战略思想是准备推出一款超越以往所有网络游戏的完美网络游戏产品，于是潜心开发，但另一家网络游戏开发公司的战略则是抢占先机，而后再不断完善产品。于是在产品还不很成熟时即推出了产品，即使不十分成熟但在当时来讲也是非常有竞争力的，于是拥有了大批玩家，等那家追求完美的网络游戏开发公司对产品达到了满意后准备上市时才发现，市场已经被别人占领，自己的游戏上市需要玩家付出高昂的转换成本，获得成功的机会十分渺茫，于是在消耗了大量投入后计划破产。沃尔玛通过提高商品周转速度，使资金一年可以周转48次，是同行的几倍，也因此获得了经济学很难解释的赢利速度。

    站在战略的高度看速度

    现在提倡速度制胜的观点很多，快鱼吃慢鱼、速度为王等管理、营销论点层出不穷，但在市场实际应用中，往往差强人意，不是创造不出领先的速度就是有了速度却并没有转化为价值。原因何在呢？笔者以为，追求速度是正确的，尤其是对于中、小企业而言速度更是对抗规模的最佳策略，但关键的问题是，很多企业多是只把对速度的追求落实到了某一个或某几个点上，这样局部的追求速度极容易受其它环节影响而失败或成功了局部却失败了整体。想使速度产生作用和持续性，就要从战略的高度来思考速度的应用，而后管理协同，营销落地，这样才具有实用性并容易获得成功。我们来看看韩国三星电子是如何利用整体速度战略来成就三星产业帝国的。

    行动迅速的电子产业巨人

    今天的三星电子集团被公认为是世界发展最快的企业之一，这个电子领域巨人的崛起是由10年前一个战略决策的改变开始的。三星上世纪九十年代时还是一个名不见经传的三流小企业，三星集团总裁李健熙下决心改变这种情况，于是大幅调整整体战略。首先从模仿对手开始，然后在快速地超越对手，速度制胜是三星成功的重要关键因素之一，三星这一战略思想一直延续至今。三星首席执行官尹钟龙表示：“我们在初创技术的商品化方面一定要做到最快，因为，速度是所有易过期商品的关键所在。比如，无论多么昂贵的鱼过了一两天都会很便宜，对生鱼片商店和数码产业而言，速度就是一切。”

    三星没有发明第一部手机，但是制造了最多品种的手机，每年新品手机高达100多款，而诺基亚只有20多款；三星并不是MP3和数码相机闪存的先驱，但是三星现在却通过迅速研发，不断领先而领导着这两个市场；三星没有像高通那样开发出CDMA通讯技术，但是三星领先使这一标准在亚洲商品化。三星在彩色电视、录像机、液晶显示屏、内存等领域都是全球领先，手机仅次于诺基亚，在DVD播放器领域正紧追索尼。

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尽管全球各企业都在努力争夺数码时代的主动权，但是速度使三星等亚洲企业走在了数码时代的前沿，而这些迅速崛起的企业中，三星则是最成功的一个。

    当亚洲金融危机在1997年来临时，三星已经开始了改革，果断关闭了32种不盈利的业务部门并裁员40%，但是并没有停止速度领先的战略及研发上的投资，并抓住机会在半导体、液晶显示屏等有发展潜力的市场增加研发预算并加速新品的开发工作。全球经济开始复苏时数码商品的价格快速回升，三星的生产能力和质量都能满足需求，利润再创新高。

    三星不断推出新的数码产品并主张半导体、电信、数码媒体和平面显示屏这四个主要部门之间进行竞争。这样一来鼓励了创新，提高了新产品推出的速度，使一个新产品研发到面市销售的时间比同行缩短了近一半。

    三星自1999年以来利润增长了20倍。目前，三星有近四分之一的雇员是技术研发人员，包括1500多名博士在内的研发人员每天都在不停地开发新产品。三星在水原的五层楼研究中心是三星电子的核心，里面有世界最好的工程师、设计人员和营销人员。2002年，三星推出了30000种新产品。系统的速度战略使三星将速度的商业化价值发挥到及至。

由以上这个案例可以看出整体的战略性速度提升对企业及市场的重要影响。如果你推崇速度制胜，但却只是停留在几个点上，那么马上把他提高到战略的高度吧，全局思考，整体协同，这样才能把速度的商业价值发挥到及至。