本土企业迎战跨国集团的制胜兵法

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面对西方跨国企业挟全球化浪潮，不断抢滩亚洲新兴市场，本土企业该如何应战？美国管理与行销学大师菲利普-科特勒所设立的亚细安行销中心，为大家揭开亚洲企业成功击退入侵者的真实案例。

    不管在哪一种市场，本土企业实际上是最难缠的利基业者。大型跨国集团通常不太担心势均力敌的对手，因为他们都会使用有点类似的商业模式，所以运用的策略也大同小异。虽然跨国集团拥有高阶系统及符合国际标准的产品，但在经营当地利基市场的时候，往往会面临文化冲击和阻碍。另一方面，国内小企业极善于满足难以捉摸的当地客户需求，所以外商几乎无法打进他们深耕的市场。

    那么，这些本土天王的制胜策略是什么？他们如何在客户已被宠坏(有众多产品及服务选择)的市场中，赢得敬重和品牌忠诚？成功的本土品牌如何在竞争激烈的全球化环境下，维持亮眼的成绩？我们发现，他们的共通点是维护传统且与时俱进。这些习惯早已深植企业文化，也奠定了特色品牌、完美定位及独特区隔的基础。以下几个案例研究将清楚说明这些本土企业的定位、区隔及品牌要素，产业范围包括食品饮料到医疗及金融业。

    马来西亚MBF信用卡

    1987年，在马来西亚公开上市的投资及多角化经营集团MBFHoldings旗下一家子公司率先推出万事达信用卡(MasterCard)，成为该国信用卡界第一家发行万事达卡的公司，轰动一时。其行销策略目标明确，MBF信用卡公司吸引超过50万的持卡会员，掌握全马最大的特约商店网络。

    MBF信用卡公司不仅是马来西亚的信用卡及签账卡领导企业，也是马来西亚及东协区域内第一家获得Visa授权的单一业务、非银行企业。MBF信用卡公司的另一项“第一”是在2004年4月27日率先于全球发出第一张“感应”芯片卡(EuropayMasterCardVisa)。这种信用卡可让使用者在距离卡片阅读机4厘米的范围内直接挥一挥就能付款，不需要“刷卡及签名”。2006年2月，该公司还发行全球第一张针对世界杯足球赛的感应信用卡。

    这家“资浅”的金融服务公司如何在竞争激烈且商品大众化市场中，表现青出于蓝？MBF信用卡的成功要归因于企业经营理念：通过务实创新，丰富卡友的生活。创新确实是其企业文化，因为打从一开始，该公司就率先在马来西亚推出新的概念及品牌。

    MBF信用卡品牌着重在利基市场行销，使其成为特定信用卡的最大发行商。它把自己定位成发卡公司，专门服务不同热忱和需求的分众客户，通过持续创新提供客户“惊喜”的感觉，影响马来西亚人的生活。

    MBF意识到市场是由拥有共同兴趣的不同社群所组成，便推出不同权限的信用卡，以符合各种卡友的需求。MBF发行的“炫”(一种信用卡名称)就是专门为华人市场设计的，持卡人可以取得华文艺术及文化活动的最新信息，以及特定餐厅和表演的折扣。“女性卡”则表扬现代女性及其对特约商店提供的美容、精致用餐、购物及旅游优惠的热爱。除了大折扣及聪明地跟零售商结盟之外，MBF信用卡引以为傲的是成为提供最多元选择的信用卡公司，同时对社会和环境有诸多贡献。

    比如，为了锁定关心生态、健康、个人教育及慈善事业的客层，该公司推出GaiaVisa卡。



来源：金融界

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MBF会将GaiaVisa持卡人的0.1%消费捐给慈善及环境团体，以分别协助医药、科学、儿童等公益性团体。因此持卡人在使用MBF卡的时候，就会有一种油然而生的“做好事”感觉。这种巧妙又有爱心的做法，赢得顾客的忠心支持及社会认同。

    “丰富生活”的理念很重要，尤其是谈到客户服务及产品特色的时候。该公司线上服务功能即可让卡友管理信用卡交易，如随时可从家里或办公室报失信用卡及更改个人信息。线上购物中心则方便那些工作忙碌，无法到实体商店逛街购物的客户。卡友还能使用其线上广告功能在报纸上刊登广告。身为付款产业界的龙头，MBF已开发出完善又有效的付款系统，可缴交水电费、电话费、学费、罚单及保险费。此外，还能利用mBillPay通过手机缴费，这是其他跨国信用卡公司所没有的服务。

由于信用卡公司都希望刺激卡友不断消费，所以MBF也通过新闻通讯的文章为精明的消费者介绍精打细算的财务管理规划方案。该公司在全马拥有26家分公司及750名理财专员，持续推出有创意的产品、服务及令人振奋的促销活动。最重要的是，MBF知道如何运用一般信用卡业者做不到的方法来拨动大马消费者的心弦。

    MBF已为利基市场的本土业者树立一个典范，利用明智的定位策略，锁定跨国大企业无法满足的特定客户需求。此外，针对不同分众市场所推出的各式特殊信用卡及早期便采用先进科技，都有助于提升品牌知名度，并且奠定了它成为马来西亚最大、最创新的特殊信用卡发行公司的地位。

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越南营养补给饮料NumberOne

    1996、1997、1998年这三年是越南提神饮料市场厮杀得最惨烈的时期，全球知名品牌战况激烈，新产品概念层出不穷，本土品牌纷纷崛起。1990年代初期，百事可乐及可口可乐两大巨头便通过与当地国营企业合资的方式进军越南市场，同时还运用不同的策略来巩固企业地位，成功在当地市场占有一席之地。后来，这些集团又利用越南政府的门户开放政策，将公司转型成100%的外资企业。

    这两大集团的战争始于1996年。它们推出各式各样的广告及促销活动来争夺市场，如更换产品包装、提供代理商折扣、削价、到处分发促销赠品或提高代理的赊账额度等。不过，这些策略的后遗症就是导致两家公司在1996年到2000年期间蒙受巨额损失。努力多年，合资企业始终无法转亏为盈，结果只好交回外资手中，百事可乐及可口可乐又再度变成纯外商。

    这段期间，提神饮料界的中小企业遭遇最惨，不仅市场持续失守，销售通路也纷纷瓦解，甚至债台高筑。不过，对某些本土企业来说，危机也是转机。当这些大企业在争夺传统产品市场时，本土企业已通过开发新产品加入竞争行列。市面上开始出现许多含有豆浆、葡萄、红萝卜、酸奶及茶叶等天然萃取物的饮品。运动饮料NumberWOne就是在这一波创意过程中崛起的品牌。

    NumberWOne是越南TanHiepPhat公司的饮料品牌。2001年，营养补给饮料市场仅占提神饮料市场的0.67%，当时只有RedBull、Rhino及Lipovitan三大品牌。这些产品都是罐装饮料，而且是通过有冷藏装置或冰箱的代理商来销售。RedBull及Lipovitan在越南都设有工厂，而Rhino则是舶来品。

当时，这些三大品牌的优势是雄厚的财力，以及通过各种传播媒体大肆促销并聘雇专业经销商将产品铺到全国各地的能力。他们的重点一直是销售及促销。

    尽管有雄厚财力、丰富的经验及行销知识，这些知名品牌却无法满足所有分众市场的需求。根据2000年的研究显示，中产阶级消费者根本买不起一罐越南盾600元(约合当时人民币4元)的营养补给饮料。此外，大多数消费者也觉得喝营养补给饮料很不方便，因为他们家里没有冰箱。所以想要喝的时候，都得特地到店里买来喝。还有一点很重要，加冰块的营养补给饮料不比冷藏过的好喝。

    在消费心理方面，研究显示多数消费者了解“营养补给饮料”是可以带来舒适感、强身健体、提神、舒压，以及提高工作效率。那些国际大厂就曾在其市场渗透策略、定价及销售过程中利用这些重要认知。

    至于NumberWOne，这些认知也是TanHiepPhat在越南大胆投资设厂，生产瓶装营养补给饮料的重要基础。初期，他们生产300毫升的瓶装饮料，然后销售价格定在多数当地消费者负担得起的价位。这种新饮料不仅方便，而且可以加冰块饮用，味道完全不受影响，是其他饮料没有的优势。另一个重点是，当地消费者过去习惯喝瓶装饮料，而NumberWOne正是当时市场上唯一的瓶装营养补给饮料，售价越南盾2500元(约合当时人民币1.2元)，相当于一瓶可口可乐或百事可乐。

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产品区隔是NumberWOne的成功关键。另一项重要因素则是消费者习惯。当地消费者习惯在路边摊或咖啡店喝营养补给饮料。市场研究显示，在五大城市中，只有15%的消费者一星期会买一次营养补给饮料回家喝。换句话说，85%的消费者会在咖啡店里享用。主要原因是许多消费者家里都没有冰箱，而且他们喜欢加冰块一起喝。

    2001年期间，能够以便宜的价格享用营养补给饮料是一件很令人兴奋的事，其中大部分消费者是领一般收入的平民百姓。由于NumberWOne是越南第一个瓶装营养补给饮料，所以消费者在哪里都能享用。这是此品牌迅速掳获消费者的心，并改变当时提神饮料竞争态势的主因。

    NumberWOne面市短短四个月内就抢下30%的市场。整个经销通路遍及64个省分及城市，超过200个经销商及30万家店面。生意好到节庆期间出现供不应求的状况，如农历新年。百事可乐及可口可乐因此失去不少市场版图，所以逼迫他们的独家经销商不得贩售NumberWOne产品。但一件极具戏剧性的事情发生了：大城市出现许多不理会百事可乐及可口可乐的新经销商，他们改变了整个经销体系及竞争对手的销售政策。

    此品牌的另一个成功要素是THP集团行销部及其代理机构(后来的SaatchiW&Saatchi越南)推出的广告宣传。他们的宣传方法很简单：利用一整个月时间，在越南两大电视频道强力放送只有5秒钟的广告片头，要传达的讯息只是：“越南已经出现瓶装营养补给饮料了！”这个促销宣传赢得极大的回响。当时，市场研究显示，有60%的消费者已尝过此饮料，而30%后来成为NumberWOne的忠实支持者。其中一种广告手段是在店面的墙壁贴上NumberWOne的海报。此外，还提供盒装冰淇淋、制服、吊旗、玻璃容器及玻璃杯等促销商品，以刺激全国人气。

    NumberWOne的成功让集团有余力开发更多产品：罐装NumberWOne、NumberOne汽水及NumberOne豆浆。

这些产品皆衍生自知名的主要品牌。短短四年后，NumberWOne产品线拿下65%的瓶装营养补给饮料市场，品牌知名度高达80%，在瓶装提神饮料市场的占有率超过20%。这是一项令人赞叹的成就。

    我们能从本土天王身上学到的是他们充分了解当地客户的渴望和焦虑，他们比外资企业更能够有效因应当地市场的需求。另一个启示是本土天王通常会进军利基市场，以闪避通常是跨国企业的大型业者。大集团比较不愿意锁定利基市场，因为他们觉得很难经营并确认小众客户的产品个性化需求。

    大集团主要提供全球市场标准化的产品与服务，较缺乏弹性，相形之下本土企业比较能跟客户博感情，这是他们的最大优势。(本文摘译自《ThinkASEAN！》部分内容)

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随身、迷你、超薄

    将无所不在

    1月的拉斯维加斯，冷冽的空气中弥漫着兴奋的朝圣氛围，来自全球140余国、超过14万人次的人群一股脑地涌进拉斯维加斯展览中心，他们只为一睹2008年消费类电子产品展(简称CES)中由世界拔尖的2700家公司所展出的最新产品。

    CES从1967年开展以来，就是各种消费性电子产品首度问世的最佳舞台，1970年的VCR录像机，最早的家用游戏机Atari在1975年现身，甚至影响生活甚巨的摄影机、CD播放机，以及DVD光盘。40年后的今天，在CES看到的新产品，“随身”、“迷你”、“超薄”，就像盖茨说的：“这一切自然到你感觉不到它的存在。”

    手机＋迷你投影机

    把1.2千克的笔记本电脑加上1.6千克的投影机放在手提包里，会让你像是跑步同时练举重；现在可能只要一台重量不超过300克的投影机手机就能解决。看到这个需求，美国大厂3M推出一款厚度仅有0.5英寸、约1.2厘米的“LCoS反射式液晶投影机模块”，投影出来的影像可以达到40英寸、约1米大小，对常常在外面跑业务和教育训练的人来说，相当合用，目前已经有一线手机大厂开始导入设计，今年底前就会看到产品。

运动鞋＋GPS

    除了主流科技厂商推出的产品外，还可以看到不同领域与科技结合的应用，目前越来越受到重视的健康医疗产业，也看到专门提供用药警示服务的趋势，在每天穿着的运动鞋内，放上迷你的GPS，可以随时注视你的健康状况，若有意外，立即提供紧急救助警示服务。

    手机、相机＋实时上传

    强调直觉概念的使用者接口，今年在CES也越来越明显。摩托罗拉新推出的手机E10，甚至可以通过一根大拇指操作键盘，把刚刚拍好的影片与麦当娜的音乐录像带剪辑合成影片，再通过电信网络上传到YouTube，跟朋友分享。

    Nikon数字相机则是把无线网络装在数码相机里面，只要按一个按键，就可以把刚拍好的照片上传到专属网站上。

    今年热门的汽车电子，也不强调用了多先进的GPS技术，微软与福特合作推出新一代的SYNC同步服务，只要安全气囊一激活，汽车就会激活蓝牙连接的手机打给911求救，为了预防乱报，还可以让驾驶员与911接听人员对话，确定后续状况，要是真的驾驶员受伤严重，911就能通过车上安装的GPS定位汽车地址，派遣救护车前往援救。

    游戏机＋网络商店平台

    展览中，最主要的访客，除了电子玩家外，还有一大群来自好来坞的影视娱乐大亨，这些大亨的现身，代表了影视超炫的家庭娱乐需求，将是这波消费性电子的新主流。

    即将退休的比尔·盖茨做的告别演出依然是CES的TopSales。在开幕演说中，他宣布了一项科技娱乐界的大事，微软将和迪士尼、环球等多家影视公司签下合约，通过微软的网络平台，销售这些公司的电影或影集内容。

    今年微软并将协助NBC，建立2008北京奥运的专题网站。科技与娱乐的结合，肯定地说──商机无限。

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总裁周薪

    抵员工拼两年

    最近一份调查报告，再度引起英国人对于贫富悬殊问题的争论与焦虑。

    2007年10月底新出炉的年度报告指出，“金融时报指数”(FTSE100)当中一百家上市公司的总裁和CEO，上个会计年度的平均收入为317.5万英镑(大约合人民币4840万元)，比五年前膨胀了五倍，但是其中只有不到四分之一为个人薪资，其余所得皆来自于股利和分红。

    相较之下，英国一般上班族去年的平均薪资为3万英镑(约合人民币46万元)，还不到那些大老板的1%；或者换一种方式来说，英国百大上市公司总裁工作一个星期的收入，相当于他们底下普通员工两年的薪水。

    由于税负、房屋、水电煤气等开销越来越高，英国人的可支配所得下降到十年以来的最低点。据英国的比价网站uSwitch的调查显示，英国民众的实际可支配所得占家庭收入的比率，则从十年前的34.5%降到32.6%。

    全英国逾800万人背负债务

    英国的生活费用昂贵，是众所周知的事实，但是最近食品和燃料价格上涨的速度，已经超过许多发达国家，到了令人几乎无法负荷的程度。今年英国民众在食物和民生用品上的消费支出，比去年增加了4.9%，几乎是欧盟平均成长率的两倍，更是法国的五倍。

    由于生活费用不断提高，以及存款利率过低，有四分之一的英国人压根不存钱，而有存款习惯的民众当中，也有三分之一的人没有办法做到每月固定存下一笔钱。英国邮政局的一份调查显示，英国人不存钱的最主要理由是，身上债务太多了。

    至于有存款的人，其中有五分之一是为了旅游度假或购买奢侈品而积蓄，只要一达到目标，很快就会把存款花掉。同时，超过800万的英国人身上背负着一万英镑(约合人民币15.3万元)以上的信用贷款债务，其中又以信用卡和现金卡的卡债为最大宗。这些人即使拼命工作，省吃俭用，还是被庞大的债务压力压得喘不过气来。伦敦一名上班族说：“我们的工作时间越来越长，但并没有变得更富裕，能够维持原地打转就算不错了。”

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据英国公益团体朗特利基金会的研究，1970年代英国的贫富差距曾经出现过实质减少；但是到了1980和1990年代，英国社会收入不平等的两极化现象却开始加剧。

到了本世纪开始的时候，由于当局实施了一些减税和退休金优惠措施以协助穷人，贫富差距一度变得较不明显。但是从2003年开始，由于房地产飙涨，许多人从火热的房地产市场中累积了不少财富，但是无壳蜗牛却因为房租上涨而影响实质收入，贫富差距从此越拉越大。

    朗特利基金会的调查还发现了另外一项令人忧心的趋势，就是英国的富人和穷人不但在收入上越拉越开，在居住分布上也越拉越远。一些较最富裕的家庭都聚居在郊区，特别是英格兰南部；而一些最贫穷的家庭，则持续往城市中心移动。令人玩味的是，英国最有钱和最贫困的人，都聚集在伦敦。

    新任英国首相布朗(GordonBrown)在担任财政大臣时曾经说过，“儿童贫困是英国灵魂上的伤疤。”现在，英国人都等着看布朗将如何抚平这道社会伤疤。

拒绝追求观光客剧幅增长

    以乳品产销闻名全球的新西兰，这一次名扬国际靠的却不是无污染的乳制品。世界经济论坛(WorldEconomicForum)不久前公布“旅游及观光竞争力报告”，新西兰夺得全球第14名，这项排名居亚太区第二，次于澳大利亚，却超过印尼、马来西亚、韩国和日本。

    根据新西兰官方旅游组织提供的数据显示，赴新西兰观光人数自1999年以来就出现快速成长趋势，从每年144万人成长到2006年的220万人。以2005年为例，观光业为这个南太平洋国家带来81亿新西兰元的出口收入，占全国总出口的18.7%；超过乳品业的GDP产值，成为新西兰最大的出口来源。从就业的角度看，平均每十个工作中，就有一个是由观光业提供。

    不过，尽管新西兰的自然风光吸引全球游客远道猎景，但2007年10月间新西兰观光部邀请了全国主要业者共同讨论未来十年的观光政策，会议后官商获得结论“观光政策2015”草案，希望维持未来每年3%~4%的观光客增长，不追求大幅遽升式的游客数，而是将目标放在观光客的消费成长8%到10%。“新西兰永远不会是大量观光的市场，”观光部长DamienO’Connor强调，“不盲目地跟其他国家比较。我们专注在自己的优势。”

    善待国家天然资源成为每个新西兰人的信仰，政府和业者的关系也在这个基础上呈现良性发展。两年前，新西兰观光部通过为期一整年的市场调查，询问旅客在来之前跟来之后感觉有何不同，答案明显集中在“未受污染的”、“友善的”两个认知上。有了这样的背景信息，新西兰观光局便清楚锁定客层，做最有效率的营销。例如，观光局结合了各式住宿、旅游活动、交通工具的业者进行评选，凡是符合官方规定的业者，提供“100%纯净新西兰”认证标记，避免劣质业者破坏共同拥有的“品牌价值”，目前全国有500多位业者通过Qualmark的活动认证。

    在新西兰的官方旅游网站上也为优良的旅游活动进行宣传，成为业者更有公信力的文宣平台。这个官方经营的网站有专门的单位在经营，结合各种设计人才和图片资源，“网站已经连续两年被选为世界最佳的观光网站。”新西兰观光部特聘CEO乔治·赫克顿(GeorgeHickton)告诉我们。在2006年该网站更赢得有“网络奥斯卡”之称的WebbyAward观光类首奖。

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回客率逾八成

    通过政府和民间业者共同耕耘“新西兰品牌”的努力，“新西兰”这个品牌抓到了一群相当独特的旅客。

2006年拜访新西兰的220万游客中，有48%是非团体旅游的旅客(FIT，也就是自助客)。他们只买了机票便飞往新西兰，没有预先购买任何套装行程。“我们称这些游客是‘交互式旅客’。这群人对于深入探索新西兰、长期旅游、文化、历史有极大的兴趣。”旅馆业者JenniferMcBrearty分析。
  这些独立性强的旅客，待的时间久，对于品质的要求也高。因此新西兰观光局不但推出了住宿的等级制度(Qualmark)，甚至连新西兰境内的各种活动都实施等级制度。

    在悉心努力下，新西兰游客的回客率惊人。根据新西兰观光部的统计，当被询问到是否还会再度拜访新西兰时，有84.5%的游客表示愿意再度拜访新西兰。

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高铁打赢飞机

    经常往来京沪两地的商务客很难不为赶搭飞机、候机时间冗长和航班延误而感到极端困扰！流行在这群商务客口中的话：飞机如果正常起飞和降落，肯定是那天机长急着回家跟媳妇相聚。

    京沪航线是国内最繁忙的航线，每天往返于北京、上海的飞机班次多达70个，平均上座率80%以上。据了解，去年京沪航线的旅客运输量达到418万人次，平均每天的旅客运输量达1.1万人次，其中80%以上是商务客。对航空公司来说，京沪线也是最具投资效益的黄金航线，根据国泰君安研究东方航空2007年10月财报，“京沪快线”成为该上市公司最主要的获利来源。

    然而这样的“好日子”可能将面临挑战！即将于2010年通车的京沪高铁肯定将打破航空业者“垄断”局面，消费者也不一定要非受这些“空姐”“空哥”的气。

    在欧洲整合、销售欧洲26国铁道票务的RailEurope(欧洲铁路公司)营运总监皮耶？奥斯汀(PierreStephaneAusti)带着欧洲经验，大胆预言这场战役的成败：“尤其是1000公里之内的行程，飞机会消失。”(编按：目前上海到北京的飞行直线航程是1088公里)

    飞机的优势是快速，然而除了实际飞行时间，乘客必须花时间往返地处偏远的机场，加上至少半小时的候机、半小时等待提取行李，所以越是短程的路线，铁路越能取代飞机。而1000公里，正是奥斯汀眼中铁路优势的临界点。

    奥斯汀举例，从伦敦到巴黎600公里的距离，曾是航空业的天下，自从1994年11月欧洲之星(EuroStar)通车，到了2004年已抢下66%市场，2006年全部竣工，如今市占率更高达90%。

    欧洲之星高速列车是欧洲首列国际列车，它的载客量可以达到2架大型波音客机的载客量。

    欧洲之星的最高时速可达到300公里/小时。乘客从伦敦的滑铁卢(Waterloo)火车站搭乘欧洲之星到达巴黎的北站(GareduNord)约600公里，只需要2小时35分钟，到达布鲁塞尔中心站只需要2小时20分钟。

    然而在过程中，航空业也曾企图以价格割喉战打击铁路。航空业出身的奥斯汀，2005年转战RailEurope，对这场战争，他看得很清楚：“我们得到压倒性的市占率，打败航空业、打败同业，关键就是我们提供浮动票价。”

    RailEurope的股东其实是法国和瑞士的国营铁路局。因此，RailEurope成立，除了获利，还有一个政策性意涵：RailEurope不和各国铁路局竞争，而是更有效率地整合全欧洲铁道客运，因此他们推出跨国订票系统EuroNet，让外国旅客、跨国旅客可以一次在系统上购足所有需要的车票；如此一来，就把RailEurope拉到和航空业竞争的格局。

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成功整合26国售票系统

    要打败竞争者，必须先学习他们的优点。十年前，RailEurope仿效航空业的订票机制，除了有头等舱、标准舱、夜车、早班车之分，旅客甚至可依自身需求，选择不能退票的廉价票，或是较高价格但可以换票的票种，让铁道票价也有所浮动；这种弹性订价的策略，让RailEurope也能争取对价格较敏感的乘客，得以因应各家航空公司的价格战，却又避免随之削价竞争。

    “最大挑战在整合26个国家不同的铁道系统，他们各有各的票价、票种、乘客分类方式和优惠方案，我们必须把各国对订票的条件全包含在EuroNet中。”RailEurope电子商务经理陆斗维(LudovicHerschlikovitz)语带骄傲的解释。

  这套RailEurope一手打造、独步全球的系统，成功地把26个国家中不同系统的要求统整在同一接口，并每天稳定提供6000人订票。

    因为系统优势，让RailEurope成为最大的欧洲铁道票务贩售公司，也让奥斯汀积极思考进军美洲、亚洲，利用和该区域国家的铁路局合作，让RailEurope的势力跨出欧洲。