传统的人事管理与战略人力资源管理的对比

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　快速变化的顾客需求、迅猛发展的技术变革、锐不可挡的全球经济一体化，企业所拥有的资金、规模、技术等优势都将是非常短暂的，只有持续构筑人力资源竞争力，企业才能基业长青！由此带来的是企业人力资源管理被提升到战略的高度，那么战略人力资源管理与传统的人事管理有什么区别呢？

　　在正式阐述两者的区别之前，让我们先了解一下什么是战略人力资源管理和传统的人事管理。战略人力资源管理，是指组织为达到战略目标，系统地对人力资源各种部署和活动进行计划和管理的模式，是组织战略不可或缺的有机组成部分。传统人事管理，则是指为完成组织任务，对组织中涉及人与事的关系进行专门化管理，使人与事达到良好的匹配。

　　本文将从以下几个方面来阐述传统的人事管理与战略人力资源管理的区别：

　　一、战略人力资源管理以“人”为核心，视人为‘资本'，强调一种动态的、心理的调节和开发，属于“服务中心”；其管理出发点是“着眼于人”，达到人与事的系统优化、使企业取得最佳的经济和社会效益之目的。而传统的人事管理则是以“事”为中心，将人视为一种成本，把人当作一种“工具”。强调“事”的单一方面的静态的控制和管理，属于“权力中心”，其管理的形式和目的是“控制人”。

　　二、战略人力资源管理作为企业的核心部门，是企业经营战略的重要组成部分，主要通过促进企业长期可持续发展来实现对经营战略的贡献；涵盖组织建设、文化建设与系统建设各个方面，通过企业文化整合战略、组织和系统，保证企业战略的执行和实现、推动企业长期稳定地成长。而传统的人事管理属于企业的辅助部门，对企业经营业绩没有直接贡献，主要的工作是负责员工的考勤、档案及合同管理等事务性工作。

　　三、战略人力资源管理可以灵活地按照国家及地方人事规定、制度，结合企业的实际情况制订符合企业需求的各种人力资源政策，从而建立起系统地人力资源管理体系，确保企业实现经营战略目标。传统的人事管理则主要是制度的执行，即按照国家劳动人事政策和上级主管部门发布的劳动人事管理规定、制度对员工进行管理，人事部门基本上没有制度的制定和调整权；最多只能“头痛医头、脚痛医脚”，难以根据实际情况对管理政策和制度进行及时调整。

　　四、战略人力资源管理要求人力资源管理者以企业战略的高度，主动分析和诊断人力资源现状，为决策者准确、及时地提供各种有价值的人力资源相关数据，协助决策者制定具体的人力资源行动计划，支持企业战略目标执行和实现。传统的人事管理则只能站在部门的角度，考虑人事事务等相关工作的规范性，充其量只能传达决策者所制定的战略目标等信息。



来源：中国管理传播网

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五、具体职能方面：

　　1、人力资源规划：战略人力资源管理是在根据企业发展战略及经营计划、评估组织的人力资源现状、掌握和分析大量人力资源相关信息和资料的基础上，科学合理地制定人力资源规划。传统人事管理则只能按照老板的指令来进行相关的人事工作，根本谈不上考虑人力资源规划方面的工作。

　　2、招聘与选拔：战略人力资源管理在面试评估时除关注应聘者与职位匹配外，更会特别关注应聘人的价值观念是否符合企业的核心价值观、应聘人的发展期望公司是否可以提供等因素，确保招聘的人选能长期为企业服务。传统的人事管理只是关心应聘者的条件是否与职位相匹配，或者只是能起到用人部门负责人与应聘者之间沟通、桥梁的作用而已。

　　3、培训与开发：战略人力资源管理会根据企业战略发展需要，结合员工的个人发展计划提供系统完善的人力资源培训开发体系，确保为企业源源不断输送所需各种类型人才的同时，实现企业迅猛发展与员工职业生涯发展双赢。传统的人事管理只是负责新员工进入企业后的组织纪律、劳动安全、质量管理等方面的培训，很少会组织员工其他方面的培训；限于部门局限性等原因，不可能建立起全面的人力资源培训与开发体系。

4、绩效管理：战略人力资源管理会根据企业战略需要、结合员工能力制定全面的绩效管理体系，关注企业全面的绩效管理，包括绩效计划、绩效考核、绩效评估、绩效反馈与绩效激励等全过程；更加关注绩效反馈与激励，确保员工绩效不断提高的同时，从而实现企业绩效的螺旋式上升。传统人事管理只关注绩效考核与惩罚，大多扮演企业警察的角色，只负责挑毛病、找漏洞，不可能形成科学的绩效管理体系。

　　5、薪酬管理：战略人力资源管理会根据国家政策、经济环境、人才市场状况、行业及其他企业薪酬状况等因素，再结合本企业的实际情况制定切实可行的薪酬管理战略与体系，确保所制订的薪酬政策既能吸引优秀人才加盟，又能留住核心人才；同时，更加注重人力资源投入成本与产出效益的核算与分析工作，从而不断地完善企业的薪酬管理体系。而传统的人事管理只是按照国家及地方政府的相关规定进行工资及社保管理，基本上没有什么制定和调整权；既使有也只能进行一些简单的工资计算，且绝大部分工作是由财务部门负责，试想如此状况又怎么会根据企业发展战略制定科学的薪酬管理体系？

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六、战略人力资源管理体现企业全员参与人力资源管理的特色。这是因为人力资源工作要想切实有效，没有各职能部门的执行、配合是不可能实现的。对于决策层：所有的管理最终都会落实到人，只有管理好“人”的资源，才抓住了管理的精髓；对于HR工作者：只有企业全员参与人力资源工作，才能真正体现自己的价值、才能上升到战略伙伴；对于直线经理：参与到企业人力资源工作，不仅能确保部门任务的顺利完成，而且可以使部门员工及自己得到调动与晋升的机会与空间；对于普通员工：可以更好地领会企业的战略，并根据部门目标，同时结合自己的发展计划，科学、合理地安排自己的工作与学习，实现自己的理想职业生涯规划。而传统的人事管理基本上是单兵作战，似乎与其他职能部门的关系不大，其中关系比较紧密的部门是财务部门，因为工资的计算与发放、社保的缴纳大多是由财务部门负责的。

　　七、战略人力资源管理价值的体现是通过提升员工能力和组织绩效来实现的，而提升员工能力与组织绩效要结合企业战略与人力资源战略；因此需要重点思考如何提炼和塑造优秀的企业文化、制定个性化的员工职业生涯规划等，特别关注对企业人力资源的深入开发。而传统的人事管理，其价值的体现主要在于规范性及严格性，即是否将各项事务打理得井井有条、是否看得住和控制住企业员工等，所以说，传统人事管理的绝大部分工作还只停留在事物的表层。

　　八、战略人力资源管理强调其在企业整体经营中的重要地位，侧重变革管理和人本管理，属预警式管理模式，即采取前瞻态度，防患于未然。试想如果不借助现代化的手段怎能及时地了解到分散在全国各地甚至海内外的各种人力资源相关数据等信息？又如何能做到人力资源工作具有前瞻性？更何谈防患于未然？因此借助先进、科学的现代化管理工具搭建系统全面的人力资源管理体系是执行战略人力资源管理的有效而必须的手段。而传统的人事管理则侧重于规范管理和事务管理，属事后管理。几乎所有工作都手工完成，即使是采用了现代化的管理工具，也只是采用了仅供人事部门单独使用的简单人事管理系统，没有战略的指引，没有前瞻性的人力资源管理思维，则不可能搭建起系统的、全面的人力资源管理体系。

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中国是最大的挑战者来源国

    2008年入选BCG100的企业来自14个国家：阿根廷、巴西、智利、中国、埃及、匈牙利、印度、印尼、马来西亚、墨西哥、波兰、俄罗斯、泰国和土耳其。

    中国是最大的挑战者企业来源国（41家）。这些公司2006年获得的平均主营业务收入为145亿美元，2004至2006年实现年均复合增长率(CAGR)26%。2006年，他们的平均运营利润率为14%，较2004年的15%有所下降，来自海外市场的收入占总收入的17%，较2005年的16%略升。在这41家中国企业中，34家是上市公司，包括国家持多数股权和完全控股的29家公司中的大部分。2002年1月到2007年6月上市公司的股东总回报率(TSR)年均复合增长率为27.7%。

    印度是仅次于中国的第二大挑战者企业来源国，拥有20家挑战者公司。巴西为2008年BCG100榜单贡献了13家挑战者企业。墨西哥贡献了7家挑战者企业。俄罗斯今年上榜了6家公司。

    他们为什么要全球化

    推动他们走向世界的根本动力是对增长的渴望。对BCG100中的绝大部分(90%)公司来说，实现新的增长和获得更丰厚的利润是走出去的最主要动因。这些公司意识到只在国内做大并不足以保证他们长期的生存发展能力。要持续增长，要获得与其它国际企业分庭抗礼的实力，他们就必须走出去。除了增长以外，许多BCG100的公司还有其它走出国门的动力，包括比如：发展互补技能，如研发专长；获取无形资产，如品牌；以及尝试新的商业模式。

    对于10个主要不是因为增长需求而进行全球化的公司来说，其动力来自越来越紧迫的寻找长期自然资源来源的愿望。因此，这类挑战者收入来源的全球化程度远低于采购和投资模式的全球化，他们要获取的是在全球关键地域对资源的所有权。

    他们如何进行全球化

    在2006年的报告中，我们发现了RDE挑战者在寻求扩张时所采用的6种全球化模式。这些模式在今天仍旧被广泛采用。很明显，公司通常不是非此即彼地采用这些战略，而是把他们结合在一起。此外，这6种模式都是以低成本为基础的。

   模式一：将RDE品牌推向全球。在BCG100挑战者中有29家企业主要采用该模式，包括11家中国公司和7家印度公司。许多公司追求有机增长。比如，印度最大的两轮和三轮车出口企业巴贾吉汽车公司(Bajaj)。这家公司2006年主营业务收入为22亿美元。自2000年以来增长了131%。他的成长全部归功于有机增长。

    模式二：使RDE制造工程参与到全球创新中。有20家挑战者企业采用了这种模式。例子包括巴西航空工业公司(Embraer)以及中国航空工业第一集团公司。中国航空工业第一集团公司2006年主营业务收入105亿美元（较2000年增长420%），是中国最大的防御机、商用机、导弹以及其它航空产品的生产商。

    模式三：寻求特定领域的全球领导地位。有14家公司主要采用该模式，其中的7家公司在中国。比如，比亚迪股份有限公司是中国最大的充电电池制造商，在上市的挑战者公司中业绩突出，2006年为投资者带来了148%的股东总回报率。比亚迪采用劳动密集型战略与采用资本密集型模式的日本竞争者在电池市场上展开白刃战。

    模式四：将RDE自然资源储备货币化。

分布在不同行业的17家挑战者企业主要采用这一模式。他们中的大多数通过并购进行全球扩张。

    模式五：把新业务模式推广到多个市场。有10家挑战者企业主要采用这种模式，其中9家正在推动并购战略。例如墨西哥挑战者，该国移动运营商AmericaMovil，2006年主营业务收入213亿美元，他在美洲拥有能呼风唤雨的地位，包括美国28%的预付费无线市场份额。该公司有效地在新市场进行推广其业务，同时在各市场进行本地化运营。

    模式六：获取自然资源。BCG100中有10家采用这一模式的公司，其中有五家来自中国。这一现象反映出中国政府把保证资源，特别是能源的获取作为重中之重的战略。典型的例子是中国五矿集团公司，该公司虽然得到了政府大力的支持，但它也通过全球贸易网络积累了深厚的市场知识。其2006年总收入为189亿美元。另一个采用这一模式的中国公司是中国海洋石油总公司，它是中国最大的境外原油和天然气生产商，其利润率高达40%。

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BCG100的表现

    BCG100挑战者不仅是100个有意义的、成长快速的、来自边远国家的公司。作为一个群体，这些公司形成了一股令人敬畏的经济力量。近年来，他们为投资者带来了丰厚的回报，同时还实现了巨额的收入和利润。凭借这些利润，他们购买了越来越多的商品和服务，在研发方面投入更多，并在全球范围内进行收购。

    卓越的价值创造。BCG100股东价值创造的表现真正是极其出色的。我们榜单上的75家上市公司中有64家公司在从2002年1月到2007年6月的五年半时间里，平均股东总回报为418%。这一表现远远优于同期MSCI新兴市场指数221%的总回报，以及标普500指数47%的回报。截至2007年6月，这64家公司的总市值为9540亿美元，接近万亿规模（参见图2）。

    快速的收入增长。全球挑战者的主营业务收入增长速度在加快。从2004到2006年，BCG100总收入的年均复合增长率为29%，接近标普500和财富500强公司所实现的增长率的三倍
巨大的采购力。BCG100的采购力非常巨大，并且还在增长，这突出显示了这些公司作为客户的重要潜力。我们估计，他们2007年的总采购量将达到5000亿美元：310亿至3300亿美元的原材料和能源，800亿至1000亿美元的零组件，以及650亿至800亿美元的服务。2002至2006年BCG100的采购总价值年均复合增长率为29%。

    上升的研发投入。BCG100的研发支出总体仍偏低。然而，单单是数字不能说明全部问题。

100万美元在RDE国家可以买到比发达国家多得多的研发时间。此外，获得来自RDE国家的公司准确的研发数据很困难。我们榜单中提供了研发支出数据的48家公司，在2004至2006年期间的研发投资增加了近16%。

    积极的并购活动。BCG100在2006年差不多完成了72项境外并购交易。这一数字与他们在2005年完成的交易数量接近，但远远高于2000年，2000年这些公司只签订了21个境外并购协议。2001至2006年，并购数量的年均复合增长率为28%。

    并非所有的目标公司都在发达国家市场。实际上，近7年来，新兴市场上的并购交易量与在成熟市场一直持平。但这一比率在BCG100中不同来源国之间的差别极大。来自中国和印度的公司的并购更侧重于在发达市场上进行并购交易，而其余RDE国家的公司更重视在其它RDE国家的并购。

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全球竞争力的六大必修课

    BCG100在许多方面的表现都是令人惊叹的。但是，再往前看的话，就要考虑这些企业未来将要面临哪些挑战，以及他们将使用怎样的战略和战术应对这些挑战。他们面临着一些共性的问题。我们将从6个方面阐述这个问题：

    1、成本竞争

    许多来自RDE国家的企业将其业务建立在低成本的基础之上，而且这成为了他们取得成功的一项根本因素。制造并不是企业追求低成本战略的惟一领域。一批来自印度的挑战者（如Infosys、萨蒂扬、TCS和维布洛）正利用IT和业务流程外包上的低成本和规模向全球财富500强客户提供可靠的服务，并与发达市场的老牌对手展开竞争。

    虽然低成本仍然是竞争优势的有力来源，一些因素却阻碍了其效果的发挥。首先，RDE的低成本对于在这些RDE国家建立运营机构的外国企业也同样适用。除此之外，现代产品和服务中知识产权的重要性已经大大降低了生产成本本身的相对重要性。此外，客户需求变得越来越复杂，这也进一步提高了新技术的重要性。

    最终，随着来自RDE国家的企业在发达国家市场建立起越来越多的运营机构，他们将面对更高的运营成本，并将影响到其先前专注于成本的定位。比如，一些在欧洲设立了地区销售和客服中心的中国公司惊讶地发现随之增加的人力成本是如此之高。

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2、超越基于成本的竞争

    BCG100正开始超越基于成本的竞争，他们投资于研发和品牌，同时试图保持其成本优势。许多挑战者在低端市场积累经验后，现在正希望开发或者获得进入中端和高端市场的能力。他们通过收购与合作，以及投入更多的资源来实现这个目标，进入细分市场。

    投资于研发。持续投资于研发对于任何希望与其竞争对手实现差异化的企业来说都是很关键的。但是，一些BCG100企业清楚地表明他们对创新在其增长中的作用持认可态度，并且他们正在投资其中。一个例子是中国港口吊机制造商上海振华港机（集团）公司(ZPMC)。起初，它以低成本进入市场，现在，它能够为顾客带来额外的附加值。振华港机能够设计和生产一系列的起重机，并用18艘自有船只为客户提供产品配送服务。除了以合理的价格保证客户满意度之外，公司正在抓紧开发新产品并在现有产品中加大创新。振华港机的研发部门有800名工程师，公司还与中国多所大学和科研机构建立了合作。

    发展品牌和品牌建设能力。挑战者现在开始意识到品牌的重要性。我们发现他们有两个基本方向：收购和有机增长，通过四项品牌战略进行品牌建设。收购其它RDE国家已有本土品牌；收购发达国家已有本土品牌；收购已有的全球品牌；将本土品牌国际化。

在来自RDE国家雄心勃勃的挑战者的品牌开发战略中，品牌营销被放在了增长战略的核心地位，他们还试图将本土品牌打造成世界级的全球品牌。

    3、赢得并购之战

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3、赢得并购之战

    挑战者企业越来越多地参与到全球并购之中，他们正在追寻以下几个目标。

    寻找增长机会。就像大多数寻求并购的企业一样，挑战者企业参与并购活动的目的是增长。通常，他们的目标不是简单地通过并购成为规模更大的企业，而是成为全球主要的竞争者。

    收购缺失的部分。挑战者在看待收购目标的时候与发达市场企业的观点不一样。挑战者企业的管理人员看到的是公司正需要或者要获得的资产。这些资产可能包括品牌、声誉、对自然资源的控制、技术、客户、分销渠道和市场专家。

    拓展运营技能。挑战者企业也希望通过对其它企业的收购，使其获益于自己的专业技术。比如，在2007年初，网络运营商中国移动完成了其第一个成功的国际并购，以2.84亿美元收购了巴基斯坦运营商Paktel89%的股份。

    在更大生产规模的基础上充分发挥低成本生产的优势。充分发挥低成本生产的优势是挑战者企业开展的很多并购交易的一大激励因素。

    面对并购障碍。完成跨境并购难度重重。2004年，中国国有企业五矿集团计划收购加拿大铜镍公司Noranda，但因遭到加拿大媒体的广泛批评导致收购失败。2005年，美国国会强烈反对中海油对尤尼科的竞购。并购后整合所面临的挑战也是巨大的。

    4、解决人才短缺

    BCG100正在通过使自己成为应聘者的择业之选，来解决人才问题。企业在市场上的成功提升了其在潜在应聘者心目中的地位，而他们在全球范围内的扩张则为雄心勃勃的毕业生提供了迈向国际职业生涯的道路和在全球范围内学习的机会。在过去，跨国公司的本地机构成为RDE国家毕业生就业的首选是很寻常的事情。但在今天，越来越多的毕业生更愿意加入本土公司，因为那里提供了更好的工作环境。

    从本土的人才观看，加入一家国内企业，一个明确的吸引力就是存在升到高层的潜在可能。本地雇员不用像在跨国公司本地机构工作的员工那样担心不能进入最高管理层。在跨国公司的本地机构，最高管理层的职位往往是为外国人准备，又或者轮岗到海外总部的可能性很小。

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5、真正全球范围运作

    到底什么是真正的全球企业？这个问题可以激起激烈的讨论。在我们看来，合理评价一个组织全球化程度的方法就是评估其销售的地域分布、其生产和供应基地的地理跨度以及其最高管理层的国际化程度。

    销售的地域分布。亚洲、欧洲和北美各自占到了全球汽车零部件需求的三分之一。印度汽车零部件制造商巴拉特铸造公司(Bharat)有45%的销量在亚洲，剩下的55%分散于北美和欧洲，这就比其领先的西方竞争对手的销售地域分布更加全球化。

    生产和供应基地的地理跨度。一些BCG100的企业已经真正建立起了全球的运营。

虽然阿根廷Tenaris集团拥有的钢铁厂都集中在拉美国家，但是公司的生产设备遍布全球。

    最高管理层的国际化程度。在许多跨国公司，最高管理层基本上全部是来自于公司母国或本地区的人员。来自RDE国家的挑战者，随着全球扩张和并购的步伐加快，他们的组成正变得更加国际化。

    6、管理风险

    全球运作涉及一系列的重大风险，BCG100需要在扩张海外新市场的时候小心前行。这些风险包括了货币波动、能源和原材料的价格上涨、贸易关税和配额，以及日益增加的复杂度。

    货币波动。这对于试图通过出口增加业务量的挑战者来说是极具破坏性的。

    能源和原材料的价格上涨。石油、铁矿、煤和其它原材料的价格上涨对于来自RDE国家的企业破坏尤其严重，因为其中许多企业的战略在一定程度上依赖于这些商品的低成本。除此之外，这些公司还不能将成本增加转嫁到他们的客户身上，因此他们的利润空间被进一步挤压。

    贸易关税和配额。这可以消除RDE挑战者享受的任何成本优势，或者更糟糕一点，能够将企业完全拒之于某个市场之外。

    日益增加的复杂度。运营一个不断增长并走向全球的业务，复杂性是与生俱来的。随着企业的扩张，不论是通过有机增长还是收购，都会有更多的控制变量和更多出错的可能。最近中国出口产品的健康和质量危机就突出了这一日益上升的困境。

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国家扮演的角色

    如果不考虑RDE挑战者国家政府角色的话，对于RDE挑战者的讨论是不完整的。在本土公司的发展和全球化过程中，政府在不同程度上扮演着不同的角色。常见的角色包括了积极投资者、环境创造者、基础设施提供者、出口推动者、低成本融资人和研发与技术提供者。

    积极投资者。RDE国家存在不同程度的企业国有现象。在中国这是更为常见的，中国政府机构之一——中国国有资产监督管理委员会（简称“国资委”）管理着榜单上41家中国公司中的16家。国资委积极培养行业内的几家冠军企业，认为这对于国家具有战略意义（比如石油）或者具有其它方面的重要性（比如汽车）。国资委也积极鼓励自己管辖范围的其它一些企业进行全球化扩张并且帮助他们获得资本、管理人才、外交支持和其它资源上的支持，这些企业增长强劲。（参见图6）

    环境创造者和基础设施提供者。国家能够对RDE挑战者建立其发展和工作的环境产生巨大影响，从而对其成本因素和整体竞争力产生影响。

    出口推动者。国家可以通过多种方式推动出口：内部，通过出口退税；外部，通过经济和政治政策。比如，中国在非洲的经济外交带来了2001年以来对非贸易的四倍增长，2006年中非贸易额达到了550亿美元。

    低成本融资人。国家能通过国有银行或开发机构为其认为重要的公司和项目提供资金。

    研发与技术提供者。通过成立研究机构或为研究机构提供支持，政府将开发出的新技术用于支持私人企业在全球竞争。

    当然，现在正在进行并将不断加剧的竞争大战不仅仅发生在RDE全球挑战者和发达市场老牌企业之间。实际情况更为复杂。西方和日本的公司将继续互相争斗，而RDE公司也将与其它RDE新星发生对抗。

    最终，无论你的公司是来自发达市场还是RDE国家，关键的问题是，你是否在积极研究你新的RDE竞争者？如果你是全球公司或者正在进行快速全球化——可以确信的是，这些新挑战者正在研究你。