初创企业，跑不快你就死了

屈联西

我一直坚信速度是企业叱咤商界的终极武器。当其它条件都一定时，只有在某个市场上发展最快的公司才能取得成功。速度是企业发展的关键因素，如果你觉得说它是关键因素有点过，那么速度也是任何企业寻求发展的领导力。
　　在科技行业里，速度是公司产品发展最重要的资产。因此“快速行动，破除陈规”是公司发展的精神和动力，它能让公司在有效时间里生产出所需的产品，快速有效的实现公司的发展。每当提到如何推动产品发展，人们大都会认为速度和灵活度是取胜的法宝。
　　但是，人们往往忽视了速度对企业发展的其它影响，也就是说速度不仅仅影响了公司产品的发展。人们知道Google的发展速度快，美国通用汽车公司的发展速度慢；初创企业的发展速度快，大公司的发展速度慢。因此人们总认为速度快就是好，但却很少有人知道发展壮大公司机制和公司员工能让速度成为一种竞争优势。
　　我认为，速度为公司发展带来的好处就好比运动和吃饭给身体带来好处一样；我们应该将速度也培养成一种习惯。
　　如果我们能通过自己坚持不懈的努力来养成这些习惯（运动、做事有速度），我们也可以在很短的时间里成为创始人、管理人员和有潜力的员工，为公司的建设贡献自己最大的力量。当有一部分人已经养成这些习惯时，公司就应该给他们一定的奖励，比如加薪、升职，这样可以让他们继续保持这些习惯。这样做的最终、最大获益者是公司本身。
　　这就是品类杀手最擅长做的事情。(猎云网注：品类杀手指的是营业面积较大但商品品类经营较少的连锁**店，因为它们在比较小的商品品类范围内有较多的单品，能“杀死”那些经营同种商品的小商店。)
　　所以，我们要想打破品类杀手独霸一方的局面，就要知道到底什么是速度的基石。事实上，你根本不用绞尽脑汁地思考这个问题，因为所有的商业活动归结起来不过就是要完成两件很简单的事：决策和执行；而你的成功就取决于决策上要速度，执行上要速度。

屈联西

第一类：决策
　　美国陆军上将乔治·巴顿说过：“一个可以立即强力执行的计划，好过一个下星期才能出炉的完美计划”，我完全赞同他的说法。你是否还记得你上一次在会上听到有人说：“我们必须在离开这个房间前做出决定。”当你听到这句话时你有怎样的感觉呢？你是不是当时就想冲上去给那个人一个拥抱呢？如果是我，我就想这么做。
　　对一个公司来说，时间是非常宝贵的；因此，做决定和修改决定的过程一定要谨慎，否则就会导致大量时间被浪费。那么，具体什么时候做某项决定显得异常重要。
　　如果有一天，你已经习惯在做每一个决定之前都要思考该花多少时间、多少精力在这个决策上，哪些人该为这次决定负责，什么时候做最终的决定这些问题；你就已经跨出做事要速度最重要的一步。
　　这并不是说你要急着做所有的决定。有些决定要比其它决定更为复杂和重要，那么你就应该等到所有的信息都非常充足时再做决定。有的决定一旦做了就很难改正，所以你在做决定之前一定要考虑周全；有时，某些错误决定还会带来严重的后果。最重要的是，有些决定并不需要你立马就拍板，因为这种决定所带来的影响和你做决定的迟早没有任何关系。
　　提前决定何时做某项决定非常重要，因为这样能加快做其它事情的速度。
　　我在谷歌的那几年，谷歌首席执行官埃里克·施密特（Eric Schmidt ）就是用这种方法来做每一个决定的，他总是想都不想就宣布某项决定（事先已经考虑好了）。谷歌的联合创始人拉里·埃里森（Larry ）和Sergey Brin 都是非常有头脑的人，他们参与了每个重要决定的制定过程。埃里克知道自己不能单方面就做某个决定，一项决定的抉择没有那么简单，里面有很多其它事情需要去做；但是埃里克尽量确保每项决定都在一个特定的时间里完成，而且是一个切实可行的时间而不仅仅是一个固定的时间那么简单。埃里克一直保持这个习惯，也真是这个习惯让谷歌在世界上大放光彩。
　　今天的Upstart还是个非常小的公司，但我们每天仍需做很多决定。我们一直坚信快速做决定比慢吞吞做决定好，激进地做决定比不做决定好。时间一天天过去了，我们在思考每个决定的重要性，思考我们到底该花多少时间做这个决定才是值得的。有的决定的确需要好几天的讨论和分析，但是大多数决定完全可以在10分钟内就搞定。
　　虽说速度很关键，但是这并不是要求领导者要细心对待每个需要做出决定的任务。真正做好一个决定需要你把团队所有成员的付出和看法收集到一块儿，然后再做出最后的决定；这样可以保证你所做的决定是民主的。在我职业发展历程中，我也是从最开始很直接的告诉别人我认为的正确答案，到后来我学会通过和别人讨论而得出正确答案。这个过程称不上是构筑共识，因为没有人愿意成为别人意见的人质，但是听取别人的意见能让你在更快的时间里做出正确的决定，为工作团队注入新鲜血液。

屈联西

　　我这并不是在鼓吹要仓促的做决定。我承认我自己有时做决定很仓促，每当那个时候，我的联合创始人Anna就会说：“这是个重大的决定，虽然我们知道该怎么做，但是我们还是要用足够的时间去思考。”事实证明Anna的这种处事态度，让我们在决策制定方面节约了很多时间。
　　何时该结束讨论、何时该做决定真的是门艺术活儿。当看到员工在讨论中极有激情时，大多的领导者是不愿意打断的。我们总是希望团队成员能自己讨论出正确的决定，我发现人们在听到“该你对这个决定负责了”这类话，会感到大大的宽慰。用首席执行官们的话来说，做最后的决定并不是自己每天都需要做的事。只要你做事够谨慎，你完全可以把事情的决策权交到员工手里。这样不仅会让你的员工从心里感到舒适，还能让他们看到你的信任。你只需让员工把这个决定有逻辑的讲给你听，然后按照这个决定去好好执行。
　　事实上，团队成员的工作满意度对测量你公司的成长速度非常有用。
　　你要知道，如果员工只有轻度的不满意，就说明你公司的发展速度还行，但仍有进步的空间；但是，如果公司的发展速度太快了，员工就会有自己的情绪。因此，学会观察员工的工作满意度对公司的发展很重要。
　　当我在谷歌工作的时候，我发现Larry Page就是个做决定非常急的人，员工有时候就会担心这样做会不会让公司陷入困境。他就比较随心所欲，不会去管员工的情绪。他总会问：“为什么不能快速做决定呢？为什么不能更快点做决定呢？”一般他这样问过后，就要等着看看是否有人会抓狂。他就是用这种另类的方法让员工聚集在一起。当然，如果是非常重要的决定，他也不会这么快速的就作出决定。

屈联西

第二类：决策的执行
　　许许多多的人都在花大把的时间精炼他们的生产体系，完成产品结构的升级。但是对于公司和工作团队来说，迅速执行一项决策是一种完全不同的概念。下面就是我分享的关于决策执行的部分：
　　1.明确任务完成时间
　　我总是被会议上出现的没有截止日期的计划和行动项目吓到，可就算这些项目有时间规定，那也只是员工靠自己的直觉定出来的时间罢了。任务的完成时间和时期总是遵循日落和日升的概念，而他们总是将“明天”设置为默认日期。
　　并不是每件事都需要立马完成，但是那些重要的事，你就必须要在截止日期前完成。可能你会问一个很简单的问题：“为什么不说要提前完成呢？”。要是你能有条不紊、出于习惯的按时完成每件事，就已经很不错了。久而久之，这种习惯会给整个团队带来良好的影响。
　　这种习惯肯定是先在某个人身上得到体现，尤其是那些职位较高的人员；通常情况下，他们能对别人的行为产生或多或少的影响。作为一个领导者，你总是希望把一件“一名员工喜欢做的事”变成“大部分员工都喜欢做的事。”这就是如何把一个想法进行扩大。当你把一件假定会马上发生的事情（其实这件事发生的可能性很小）交给别人做时，大多数人仍会毫无疑问接下这件事情；因为人们不可能在一时之间就产生某些想法，很多想法是在事后才慢慢浮现出来的。
　　在执行决定方面你没必要变得激进，你只需不断告诉自己今天比明天好，现在开始做这件事比6个小时后开始做这件事好就够了。
　　我想跟大家分享一个非常有趣的故事，是一件关于我的老朋友萨比赫·汗(Sabih Khan)的事。那时，我是苹果的产品经理，他是苹果的运营高管。2008年，苹果首席执行官Tim Cook在一次会议上讨论到了在亚洲遇到的一个特殊的问题。Tim Cook对与会人员说：“情况确实很糟糕，有人应该在中国处理这件事。”在会议进行到30分钟时，Tim Cook抬头看了看重要的公司高管萨比赫·汗，然后不假思索地问道：“你为何还在这儿？”听完这句话，萨比赫立即起身走出会议室，驱车赶赴旧金山国际机场，连衣服都没来得及换，就预订了一张飞往中国的单程机票。你可以想到这个问题后来得到了又快又好的解决。
　　就像蜡烛一直在**一样，时间在一分一秒的过去，你要在每次讨论中都让与会人员充满紧张感。
　　2.意识到任务之间的依存关系，并消除这种依存关系
　　消除任务和任务之间的依存关系和制定一项任务的截止日期一样重要。事实上，任务的关键部分应该被团队人员所熟知，这样可以加速任务的完成；而有些事情是可以等到该做的时候在做。但是，你也不能让团队成员在非关键任务上有所懈怠，而是要求他们在截止日期前完成任务。
　　这里面有很重要的一点，那就是千万不能让他们等下一个人完成了某个任务，然后自己再去做某件事（要消除这种任务之间的依存关系）。未经训练的工作人员总是会用各种理由来拖延工作，比如我等某某某做好后就开始做。然而，公司的领导者都希望员工能自己开始着手工作，而不要想着去等别人先完成任务。

屈联西

第二类：决策的执行
　　许许多多的人都在花大把的时间精炼他们的生产体系，完成产品结构的升级。但是对于公司和工作团队来说，迅速执行一项决策是一种完全不同的概念。下面就是我分享的关于决策执行的部分：
　　1.明确任务完成时间
　　我总是被会议上出现的没有截止日期的计划和行动项目吓到，可就算这些项目有时间规定，那也只是员工靠自己的直觉定出来的时间罢了。任务的完成时间和时期总是遵循日落和日升的概念，而他们总是将“明天”设置为默认日期。
　　并不是每件事都需要立马完成，但是那些重要的事，你就必须要在截止日期前完成。可能你会问一个很简单的问题：“为什么不说要提前完成呢？”。要是你能有条不紊、出于习惯的按时完成每件事，就已经很不错了。久而久之，这种习惯会给整个团队带来良好的影响。
　　这种习惯肯定是先在某个人身上得到体现，尤其是那些职位较高的人员；通常情况下，他们能对别人的行为产生或多或少的影响。作为一个领导者，你总是希望把一件“一名员工喜欢做的事”变成“大部分员工都喜欢做的事。”这就是如何把一个想法进行扩大。当你把一件假定会马上发生的事情（其实这件事发生的可能性很小）交给别人做时，大多数人仍会毫无疑问接下这件事情；因为人们不可能在一时之间就产生某些想法，很多想法是在事后才慢慢浮现出来的。
　　在执行决定方面你没必要变得激进，你只需不断告诉自己今天比明天好，现在开始做这件事比6个小时后开始做这件事好就够了。
　　我想跟大家分享一个非常有趣的故事，是一件关于我的老朋友萨比赫·汗(Sabih Khan)的事。那时，我是苹果的产品经理，他是苹果的运营高管。2008年，苹果首席执行官Tim Cook在一次会议上讨论到了在亚洲遇到的一个特殊的问题。Tim Cook对与会人员说：“情况确实很糟糕，有人应该在中国处理这件事。”在会议进行到30分钟时，Tim Cook抬头看了看重要的公司高管萨比赫·汗，然后不假思索地问道：“你为何还在这儿？”听完这句话，萨比赫立即起身走出会议室，驱车赶赴旧金山国际机场，连衣服都没来得及换，就预订了一张飞往中国的单程机票。你可以想到这个问题后来得到了又快又好的解决。
　　就像蜡烛一直在**一样，时间在一分一秒的过去，你要在每次讨论中都让与会人员充满紧张感。
　　2.意识到任务之间的依存关系，并消除这种依存关系
　　消除任务和任务之间的依存关系和制定一项任务的截止日期一样重要。事实上，任务的关键部分应该被团队人员所熟知，这样可以加速任务的完成；而有些事情是可以等到该做的时候在做。但是，你也不能让团队成员在非关键任务上有所懈怠，而是要求他们在截止日期前完成任务。
　　这里面有很重要的一点，那就是千万不能让他们等下一个人完成了某个任务，然后自己再去做某件事（要消除这种任务之间的依存关系）。未经训练的工作人员总是会用各种理由来拖延工作，比如我等某某某做好后就开始做。然而，公司的领导者都希望员工能自己开始着手工作，而不要想着去等别人先完成任务。

屈联西

就像蜡烛一直在**一样，时间在一分一秒的过去，你要在每次讨论中都让与会人员充满紧张感。
　　2.意识到任务之间的依存关系，并消除这种依存关系
　　消除任务和任务之间的依存关系和制定一项任务的截止日期一样重要。事实上，任务的关键部分应该被团队人员所熟知，这样可以加速任务的完成；而有些事情是可以等到该做的时候在做。但是，你也不能让团队成员在非关键任务上有所懈怠，而是要求他们在截止日期前完成任务。
　　这里面有很重要的一点，那就是千万不能让他们等下一个人完成了某个任务，然后自己再去做某件事（要消除这种任务之间的依存关系）。未经训练的工作人员总是会用各种理由来拖延工作，比如我等某某某做好后就开始做。然而，公司的领导者都希望员工能自己开始着手工作，而不要想着去等别人先完成任务。
　　很多人都认为这种依存关系是不存在的。
　　那么你怎么才能把这种连续的依存关系转变为平行关系呢？我自己是一位首席执行官，在加速完成事情的过程中，我会站在不同的立场看待这件事情。举个例子，有个公告很急，但是时间有限，我也许就把它写在我自己的博客上来对外公告；但我并不是说团队的其它成员不能这么做。只不过我对该公告的内容很了解，可以在最快的速度里把它公布出来。作为一个领导者，你要有分依存关系和非依存关系的能力，要根据事情的重要性来采取相应的措施。
　　我发现自己一天中有十次会在会上说：“我们不需要等着做那件事，我们可以先开始做这件事。”事实上，这种想法很常见，只不过就是需要人经常大声地把它说出来而已，要消除人们认知上的错误。
　　还记得你曾经在iTunes上**歌曲的时候吗？如果你想一次性把整张专辑的歌曲都**下来，它的速度就会相当慢。你最好是等一首歌下完了再**另一首，因为只有这样速度才能被提起来。其实，完成项目也是同样如此。有时一个项目很复杂，就好比你一次性下六首歌一样，完成的速度就会慢得多；如果你非要等到把这个复杂的项目完成之后在开始其他的事，其他的事情就会被搁置。
　　我几乎数不清我在谷歌参加的有关谷歌普通消费者身份验证的会议。我们特意发起了一个项目来解决这个问题，但是这个问题实在太复杂了，以至于每次会议的前30分钟都是用来重申上次会议的内容，这明显降低了会议的效率。
　　在那里我学到了如果你能在一个项目的早期就发现其中存在的问题，你至少可以减少90%的无用功。你应该随时都注意着自己的项目，寻找每一个能发现问题的机会。
　　通常情况下，一个很小的因素就能加大项目的难度。比如，Upstart作为商业新贵就必须要遵守很多规定。在没有得到法律允许前，有很多事情我们都不能做，所以在那之前我们要花大量的时间去想哪件事该做哪件事不该做。后来我们就想，干脆直接听律师的好了，他们告诉我们什么可以做什么不可以做。自从对问题的理解变得简单过后，我们做决定也变得容易多了。
　　如果你能把每个复杂的问题都想得简单的话，生活就会变得容易多了。我见得最多的是（包括谷歌在内）很多创始人或首席执行官在很多事情上都吞吞吐吐的。你首先要让员工有所动力与付出，不要让你的工作成为他们的压力。有的创始人估计会认为这种想法有点过时了。

屈联西

　3.正确使用竞争
　　经常在员工面前谈论公司所面临的竞争，是一种增加员工紧张感的有效办法。但是你得小心的使用这种方法。作为一名领导者，你要决定公司的进展速度，因为他们有可能因过快的速度而陷入恐慌，而且他们似乎对公司没有绝对的信任。在这种情况下，竞争就是一种有效安抚员工的办法。
　　在Upstart我们经常说的一句话是，当我们认真努力的做一件事的时候，我们的竞争对手可能也在认真做一件我们根本不曾接触过的事。所以，我们要时刻保持警惕。很多人都告诉我们不要去管竞争，只要做好自己就够了；可事实不是这样，你要知道自己所处的竞争局势，你要刺激对手和员工，只有这样你才能在市场上站得住脚。
　　你要么成为制约市场发展速度的人，要么成为被市场发展速度牵制的人。当然，公司的发展速度越快，你就越可能成为制约市场发展速度的人。
　　我们发行Google Apps的目的是为了打破微软在这方面的主导地位。我们认为我们可以做的更好，可以做的不同。我们制定的价格是每年每位员工50美元，比微软的价格高。我们没有在45美元、50美元和55美元之间犹豫多久，我们在半个小时内就做了决定。我们只是想告诉人们“我们提供的服务不是免费的，但是我们能教你如何快速做决定。”那是我们为市场重塑一道障碍，让市场艰难发展，这样人们才会跟随我们的脚步向前发展。
　　4.强烈支持所做的决定
　　科技行业的任何一项任务你都不可能靠一己之力去完成。一旦你做了某个决定，你就得说服别人支持你的决定，让他们优先考虑你完成这项决定的需要，为你提供帮助。
　　一个决定开始于你要真正意识到你是在和别人打交道。即使你需要的是供应商和机会，你都得把它们看作是人。鉴于此，你要理解对方，知道他们的职业，知道他们的成功指标，知道他们在意什么，知道他们关心的问题。了解这些过后，你就可以问他们，你要如何做才能得到他们同等的帮助。
　　你可以利用人们的骄傲心理来达到自己的目的。也许当你告诉他们你以前和一位同他们工作速度相当人（他们的竞争对手）合作过，他们就会被刺激，更有工作的动力。当然，你也可以靠自己的礼貌和诚实获得他们支持，这时你就应该说：““嘿，我们真的觉得这个点子很好，我需要你们的帮助来实现它。”
　　不管你选择哪种办法，你都需要用逻辑来支撑你的观点。你要慢慢理解到底发生了什么。其实，如果是我，我会更倾向于问这些问题：“你能告诉我你为什么会花这么长时间来完成这件事吗？我们能找到一个能更快更好地完成这件事的方法嘛？”我觉得要学会理解每项行动的真谛，理解完成它们的办法。如果你觉得我的这种办法奏效，你也可以把它推荐给自己的老板。
　　我强烈向管理者推荐这种“以暴制暴”的办法，让他们直接面对竞争者。你不为他们服务，他们也同样不为你服务，你们完全可以互相鼓励，互相进步。
　　那么你怎么才能让别人服你？你怎么才能赢得公司内部的支持呢？
　　所有的这一切都在于要让事情被快速和顺利的完成。当你感到完成某件事情的速度慢了下来，你就要不断问自己、问别人问题。这些问题的答案就是最好的改进办法。
　　为了让事情沿着Upstart预订轨迹发展，我不断地问自己一些很棘手得问题，而我发现这里面大多的问题都和时间相关。我知道我们总能把事情完成的不错，也总是能在正确的时间做正确的事情，但是我总是想希望在一定的时间里完成某件事情。我们难道就不能尽可能巧妙地完成每项任务吗？
　　很多人认为速度是质量的天敌。事实上，从某种程度上来说他们是正确的；就好比你不能总是要求创新人员和天才在固定的时间内完成某件事吧，他们需要的是自由工作时间。但是按照我的经验来看，这种看法也并不完全正确，因为速度和质量之间有其自身的平衡点。不管是你个人还是你的工作团队都不能让这种错误的想法阻挡了你们的前进步伐，你要记住，这一秒你做了，你就有了竞争优势。
　　来源：猎云网