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“从无到有”变奏曲
朱玉琳
虽说我国从20世纪50年代起，就已开始形成“班组建设”的概念，并出现了不少类似马恒昌小组、郝建秀小组等优秀班组，但对于管道局第四分公司这支新兴管道建设队伍而言，班（机）组的概念则是近十年才逐渐明晰并发展开来的。在这段“从无到有”的班组演变过程中，先后出现了三次大的改革。2009年9月1日，笔者走进了该公司第三工程项目班组，深入了解了三次变革中基层班组建设的发展变化。
分散管理 各司其政
上世纪90年代，管道四公司由原来的管道局劳动服务公司演变为第四工程分公司，成为管道建设行业中的新手。此时的四公司分为三个大处，随着事业的发展逐渐形成了五个大处。这五个处有自己独立的管理体系及财务部门，各工种人员都有，如果有活要干，就临时调配几个人组成临时编制的机组进行工程建设，可以说这时候公司的概念只不过是个帽子，没有实权，对五大处没有执行力。
据三项目班组书记张强回忆说：“以前五大处各司其政，处长权力很大，能脱离公司独立找活干，根本没有明确的整编机组的概念。就是处里拉出一帮人干活，各处之间人员基本固定，流动性很小，一句话，忙的忙死，闲的闲死。”
制度管理 划分机组
2000年，管道四公司承建涩宁兰管道项目，拉开了该公司走向管道专业化队伍的帷幕。公司将以前五大处的管工、焊工等人组成了六个焊接机组，财务全部归公司财务部统管，剩余人员组成了五个项目班组，自此，“五大处”退出了历史的舞台，取而代之的是项目班组和机组两个没有直接领导关系的部门。
通过这次改革，各班（机）组间形成了相互帮扶之势，人员可以根据情况需要在各机组之间流动，加大了机组施工的灵活性和机动性。同时，四公司开始建立健全各种管理制度，并分设项目管理中心和机组管理中心，加强对各班（机）组的制度化管理。在此基础上，各班（机）组也根据自己的职责制订了符合自身情况的管理制度，加强内部管理控制。此时的项目班组仍保留经营性质，因而不少班组走向了精细化成本管理之路。工程三项目班组在物资、油耗方面都采取了单公里核算制，采取精细化数字管理模式，有效控制了成本支出，提高了项目班组经营收益。
统筹管理 全面调度
从2000年到2008年这九年的时间里，管道四公司项目班组由5个发展到14个，整编焊接机组由6支发展成18支，事业在蒸蒸日上，人员也在急速膨胀中，频繁的人员抽调给机组的制度化管理带来不小的冲击，自2009年年初，四公司进入第三次改革期——成立调度室。
“以前都是可着大工程用人，大工程的机组到处调好焊工干活，小工程的就没那么好运了！”技术员王鑫深有感触地说。
在机组管理中心成立之后，各机组之间虽然明确了编制，但极不稳定，公司往往根据大型工程需要，抽调各机组人员补充到一个机组里。一时间人员调配频繁，往往一个好焊工在一个工程没干两天，就被调到另一个工程去干活，一个好端端的整编机组也被拆的七零八落。为避免人员流动量太大造成机组编制不全，09年3月，管道四公司取消了项目管理中心和机组管理中心，转而成立了公司调度室，统筹人员、设备管理，固定各班组/机组人员编制。
人员的稳定性促成了一支支个性鲜明，具有自身文化氛围的项目班组及焊接机组的形成。机组管理也慢慢从过去的制度化管理进入标准化建设时期，“五型”标准化机组孕育而生。“施工及生活环境都好了，机组管理也越来越完善，越来越人性化了。”焊接机组安全员李耀威笑着说。现在的班（机）组管理，逐渐走向人性化管理，广泛听取员工意见，大家齐生产共管理，改变旧风貌，为班（机）组发展谋新出路，成为员工们共同的目标。
从无到有，从有到精，管道四公司各班（机）组正在市场发展的洪流中不断改革壮大。 |
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发表于 2009-9-1 12:04:43
