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“从无到有”变奏曲
朱玉琳
虽说我国从20世纪50年代起,就已开始形成“班组建设”的概念,并出现了不少类似马恒昌小组、郝建秀小组等优秀班组,但对于管道局第四分公司这支新兴管道建设队伍而言,班(机)组的概念则是近十年才逐渐明晰并发展开来的。在这段“从无到有”的班组演变过程中,先后出现了三次大的改革。2009年9月1日,笔者走进了该公司第三工程项目班组,深入了解了三次变革中基层班组建设的发展变化。
分散管理 各司其政
上世纪90年代,管道四公司由原来的管道局劳动服务公司演变为第四工程分公司,成为管道建设行业中的新手。此时的四公司分为三个大处,随着事业的发展逐渐形成了五个大处。这五个处有自己独立的管理体系及财务部门,各工种人员都有,如果有活要干,就临时调配几个人组成临时编制的机组进行工程建设,可以说这时候公司的概念只不过是个帽子,没有实权,对五大处没有执行力。
据三项目班组书记张强回忆说:“以前五大处各司其政,处长权力很大,能脱离公司独立找活干,根本没有明确的整编机组的概念。就是处里拉出一帮人干活,各处之间人员基本固定,流动性很小,一句话,忙的忙死,闲的闲死。”
制度管理 划分机组
2000年,管道四公司承建涩宁兰管道项目,拉开了该公司走向管道专业化队伍的帷幕。公司将以前五大处的管工、焊工等人组成了六个焊接机组,财务全部归公司财务部统管,剩余人员组成了五个项目班组,自此,“五大处”退出了历史的舞台,取而代之的是项目班组和机组两个没有直接领导关系的部门。
通过这次改革,各班(机)组间形成了相互帮扶之势,人员可以根据情况需要在各机组之间流动,加大了机组施工的灵活性和机动性。同时,四公司开始建立健全各种管理制度,并分设项目管理中心和机组管理中心,加强对各班(机)组的制度化管理。在此基础上,各班(机)组也根据自己的职责制订了符合自身情况的管理制度,加强内部管理控制。此时的项目班组仍保留经营性质,因而不少班组走向了精细化成本管理之路。工程三项目班组在物资、油耗方面都采取了单公里核算制,采取精细化数字管理模式,有效控制了成本支出,提高了项目班组经营收益。
统筹管理 全面调度
从2000年到2008年这九年的时间里,管道四公司项目班组由5个发展到14个,整编焊接机组由6支发展成18支,事业在蒸蒸日上,人员也在急速膨胀中,频繁的人员抽调给机组的制度化管理带来不小的冲击,自2009年年初,四公司进入第三次改革期——成立调度室。
“以前都是可着大工程用人,大工程的机组到处调好焊工干活,小工程的就没那么好运了!”技术员王鑫深有感触地说。
在机组管理中心成立之后,各机组之间虽然明确了编制,但极不稳定,公司往往根据大型工程需要,抽调各机组人员补充到一个机组里。一时间人员调配频繁,往往一个好焊工在一个工程没干两天,就被调到另一个工程去干活,一个好端端的整编机组也被拆的七零八落。为避免人员流动量太大造成机组编制不全,09年3月,管道四公司取消了项目管理中心和机组管理中心,转而成立了公司调度室,统筹人员、设备管理,固定各班组/机组人员编制。
人员的稳定性促成了一支支个性鲜明,具有自身文化氛围的项目班组及焊接机组的形成。机组管理也慢慢从过去的制度化管理进入标准化建设时期,“五型”标准化机组孕育而生。“施工及生活环境都好了,机组管理也越来越完善,越来越人性化了。”焊接机组安全员李耀威笑着说。现在的班(机)组管理,逐渐走向人性化管理,广泛听取员工意见,大家齐生产共管理,改变旧风貌,为班(机)组发展谋新出路,成为员工们共同的目标。
从无到有,从有到精,管道四公司各班(机)组正在市场发展的洪流中不断改革壮大。 |