唐清明：“让员工在岗位上长才干”

魏明东

         今年“五一”前夕，唐清明被授予中国铁建劳动模范称号。
　　唐清明现任中铁十一局四公司党委书记，在员工们看来，唐清明被授予劳模称号很实至名归，无论他在公司行政管理岗位，还是担任党委书记，都积极营造着员工和企业期盼的“青山绿水”经营生态。
　　提升员工综合素质，承担企业的社会责任
　　从小在鱼米之乡湖北云梦农村长大的唐清明，对森林和氧吧有着与城里同龄人不一样的感受。氧气充足，森林才能茂盛地生长。
　　从技术员，到工程师、副总工程师，再到副总经理和公司主管，唐清明把不断吸取知识的氧吧看得特别重要。他把坚持涉猎马列主义、法律财经理论和现代企业管理知识等，作为充实和武装自己，提升工作能力的必修课。
　　与武广高铁配套的武汉天兴洲长江大桥公路引桥项目，是中铁十一局搬到武汉后承揽的第一个重难点工程。面对诸多挑战，唐清明运用统筹法、个个击破法、排忧解难法和互动共建法，既确保了施工安全、合同工期和工程质量，又赢得了良好的社会信誉。以此为展示企业施工管理实力和社会信誉的平台，十一局相继在武汉地区承揽了武黄城际铁路、武汉高铁职业技能训练基地等一大批铁路、市政项目工程。
　　前不久，唐清明在总结参与武汉市创建全国文明城市的体会时，感慨地说，刚到天兴洲承建公铁两用大桥引桥工程时，有兄弟企业和少数员工觉得我们在项目部强调讲政治，讲纪律，讲稳定与推进工程建设没什么必然联系，让大家都来“吸”这个“氧”，是多此一举。今天，当回顾公司搬迁到武汉后，把提升员工综合素质，作为拓展企业形象和参与市场竞争的基本要素所收获的成果，我们觉得，在坚持正确的政治方向和培育员工理想信念这个问题上，绝对不能犯迷糊。只有模范遵守党和当地政府各项政策法规，积极参与武汉市两型社会建设和创建全国文明城市，企业的社会责任才能被社会认同，而这恰恰是企业参与市场竞争不可或缺的软实力。

魏明东

升华责任人的成本管理理念，加强经管人才队伍建设
　　曾几何时，成本管控成了施工企业第一难。一说起管理，几乎没有人不拿它说事。唐清明大学毕业那年，正赶上京九铁路建成通车的关键时期，当时，他在吉安项目部兼管三个分项工程，负责吉安车站水塔施工时，他做了个试验，双手捏了两把沙粒儿，左右两只手用不同的力量握着细沙，手指用力大的右手里的沙粒儿很快从指缝里流出去了，通过手腕均匀发力握住手指的左手里的沙粒儿反倒很少流出去。对此，他悟出了个道理，成本管理也是一样，必须按照规律均衡发力。
　　针对建筑行业持续多年出现的成本居高难下，经营风险多发且管控难等危及企业经济运行安全重大问题，唐清明潜心研究成本管理和经营风险管控。2010年兼管公司成本管理工作后，他从遵循与经营管理规律相适应的机制建设入手，狠抓成本管理。
　　升华责任人的成本管理理念。为了统一思想认识，他先后两次组织召开由公司领导、项目经理、项目部总工和合同经营部长等关键人员参加的成本管理推进会，引导各级管理人员更新观念，调整思路，端正认识；健全成本管理制度，完善经营业务操作和考核流程。健全了《混凝土计价管理办法》、《内部工程队管理暂行办法》等专门性文件和经管工作业务操作流程手册；加强经管人才队伍建设。通过以会代（培）训、委托培训等方式，不断提升项目部、工程队业务人员专业水平。每年从签约到公司的应届毕业生中抽调一些综合素质好的人员到经管队伍，并对经管人员实行考核淘汰制。
　　狠抓项目前期策划和过程监控。对新上场的项目实行成本控制和效益策划和经济合同交底，指导和帮助项目部明晰管控和努力方向，对项目成本管理进行中期督察，发现问题及时督促指导整改。通过网络平台对项目部对下验工计价和竣工结算情况实时监控和审批，有效地防止了监管失误造成的经济效益流失；加强劳务队伍管理。为防止外部劳务队伍纠纷，要求所有新上项目对外部劳务实行招标，既降低了劳务分包成本，又规避了劳务管理风险和经济纠纷；加强对收尾项目管理。
　　项目部是成本生成的中心，在成本管理中肩负责任无可替代。督导项目定期不定期地进行经济活动分析，有助于项目增强成本管理主动性和紧迫感，有助于统筹全公司量本利动态。从2012年开始，唐清明紧紧抓住每季度一次的公司经济活动分析不放，要求所有项目部每月必须开展经济活动分析，并把分析情况报送公司，以便掌握各项目盈亏信息和症结所在；实行目标化管理成本。对所有符合条件的项目签订目标合同，发现问题及时调整，近年来，先后与52个项目签订了经济责任目标，重新修订经济责任合同7次，对所有完工结算的项目都进行了考核兑现或预考核兑现。

魏明东

针对不同项目部的特点和员工的要求，为员工办实事
　　长年与员工们工作生活在一起，唐清明对如何培养员工的凝聚力、向心力和竞争力十分熟悉。
　　2006年，公司从随州搬迁到武汉后，公司本部没有食堂，每到吃饭的时候，大家就特别犯愁。唐清明担任党委书记后的第一件事就是把一直闲置的食堂用起来，把6楼部分闲置的办公室改造成单身宿舍，让单身员工有地方住。在此基础上，工会还把施工一线职工食堂建设纳入项目建家建线和项目工委主任考核体系，作为劳动竞赛和工委主任考核的内容之一。
　　今年职代会召开前夕，唐清明和总经理余霖针对怎样用人才得人心，反复征求班子成员、职工代表和施工一线项目主管的意见后，把“品德好，能成事，会挣钱”的员工和“能力不行的，动机不纯的，综合素质不高的”的员工第一次分别纳入公司用人大典。对忠于企业，专心致志地研究施工技术的专家型人才，享受相应级别公司高管待遇。公司对3种不同类型员工的使用机制，也很快开始见诸分晓。部分想干事，会干事的部员工纷纷走上施工一线主管岗位，一些怀有一技之长又长年在施工一线的专家型人才，被请回公司委以重任，并给予相应的薪酬待遇。
　　此外，全公司还开展“加强学习，我在岗位长才干；履行职责，我为企业增效益”的主题教育活动。得到了分散在湖北、河南、广东、福建、内蒙古、甘肃、新疆、辽宁等20多个省区40多个建设工地3000多名员工的积极响应。在围绕这一活动抓落实的同时，公司工会、团组织和技术、安全等部门通力协作，针对不同项目部承担工程的特点和员工的要求，开展“我的‘得意之作’分享‘宴会’”、 “道德讲坛”等活动。职工参与意识、忧患意识、成本意识、责任意识明显增强，党群工作的说服力、感染力和影响力更大了。（郑传海）