走出中小企业聘用总监的误区

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摘要



有些企业的总监岗位频繁换将，文章提示把握三大原则降低聘用总监的风险：正视企业的需求；坦诚相待；正确激励；充分授权，给予资源并辅以考核。



案例



王刚(化名)原是广州M品牌营销总监，凭借多年的化妆品终端市场运作经验和出色的管理能力为该品牌屡立战功，在业内树立了好口碑。后来，王刚回到家乡附近发展。这一消息被正在四处寻觅营销总监的上海S企业获悉，并向王刚抛来了橄榄枝。



虽然S企业的实力和品牌知名度远不及M品牌，但最近几年市场业绩不断上升，S企业希望能找到一名优秀的总监来操盘，将其品牌带向更高的台阶。多次的接触，S企业老板很看好王刚丰富的业务经验和沟通能力，于是S企业以更高的薪水聘用了王刚。由于S企业尚未完成招商工作，市场一片空白，入职后S企业老板除了给王刚明确了第一年的销售回款指标，更把市场网点快速招商的任务寄托在王刚的头上。王刚习惯了M品牌高举高打的运作模式，且M品牌更侧重终端市场的维护提升。而S企业不做任何广告投放，品牌力薄弱，却想快速拓展市场网点，这对王刚来说是一次很大的挑战。几个月下来，王刚业绩平平，S企业老板非常不满，王刚只得离开。



案例分析：



为什么有些企业的总监岗位频繁变动？中小企业应该如何用好自己的总监呢？在聘用总监过程中企业常常走进一些本可以避免的误区：



误区1：盲目崇拜优秀的总监，认为只要找到了优秀的总监，企业销售业绩就可以突飞猛进，一切问题就可以迎刃而解，而忽略了企业所处阶段的真正需要和实际承受力。



误区2：聘用总监的目标不清晰，所用总监的特点与企业的目标需求不符，不是忽略了聘用前对准总监工作阅历和特长的全面了解。就是忽略了考虑准总监是否正好满足企业的实际需求。现实中有些企业对市场总监、策划总监和营销总监的概念本身模糊，导致聘用的总监上任后才发现他不符合企业的实际需求，最终不得不中途调整。



误区3：对总监的期望值有背实际，缺乏忍耐性，或喜以短期业绩论英雄，忽略了新人到岗后的适应期和磨合期。



误区4：部分企业恐惧新来总监可能会胡作非为，不敢充分授权给总监，企业老板不是垂帘听政，就是暗中安排其他人员盯梢，忽略了聘用总监的根本目的。结果导致总监未能实现企业期望，还带来相互埋怨。



以上任何一种误区的最大后果必然导致企业和总监的“双输”。企业应十分慎重地对待聘用总监的问题，在聘用前或者聘用中任何微小的疏忽都有可能为企业带来不小的损失。



专家建议：



企业要把握聘用总监的三大原则：



原则一：正视企业需求



首先，中小企业在做出招聘总监的决定之前，应全面分析企业目前所处阶段是否需要总监，衡量企业费用预算是否能承受得了一名总监的支出。如果企业平台尚小，企业费用尚不允许的情况下，建议老板亲自上阵或委任“销售经理”，或“销售主管”负责挂帅。



其次，在招聘总监时需对照企业发展阶段的核心、目标，决定所需总监的类型，并围绕这一要求去挑选和评估合适的总监。如企业市场网点已经健全，销售回款已初具规模，想加强自身业务团队的建设和提升销售管理水平，在物色总监时应侧重管理能力；如市场网点尚不健全，急需快速拓展、在物色总监时更要侧重业务拓展能力。当然，无论是招聘哪种总监，企业都应该重视考察准总监的人品、素质、经验和能力，还需侧面了解该总监在业内的口碑。



另外，任何优秀的总监都必须放到特定的环境下去评判。所谓特定的环境是指不同企业的经营理念、企业品牌所处的阶段、企业拥有的资源等实际情况。否则，即使总监的个人才华再出众，也会如本文开头案例中的王刚，在S企业中遭遇滑铁卢。



原则二：坦诚相待，正确激励



一些企业老板往往喜欢在新总监面前故意抬高企业的销售规模，这给新总监更大的信心，也给新总监施加了更大的压力。其实，随着时间的推移，企业实际的销售规模自然会暴露出来，这反而影响了新总监对企业的评价；另一方面，不切实际的销售指标让新总监背着重负上阵，其结果适得其反。



原则三：充分授权，给予资源，辅以考核



优秀的总监想在企业有所建树，一方面离不开自身的经验和能力，另一方面与企业能为总监拓展业务提供多少配合和资源也有着很大的关系。企业既然高薪请总监，就应该创造可能的条件，帮助和激励总监在这个职位上发挥。如果有了总监却不让他行使应有的职能，这样既达不成预期的目标，还造成浪费贻误市场战机。当然，授权不等于放权，在授权的同时对总监权限的要求和相应的管理考核必须跟上，这同样是帮助总监完成业绩目标的重要保障。作者：韩明华