兴隆庄矿内部市场化管理全面推进步步为营

笑看今朝

  
建立体系 突出重点 激活要素

兴隆庄矿内部市场化管理全面推进步步为营

作为集团公司内部市场试点单位，兴隆庄矿扎实推进内部市场化管理工作，探索出以价值链管理为中心、以内部市场考核为基准、实施生产经营和成本费用指标双管控的内部市场化体系。

这个矿把 “内部市场化管理”作为提升管理水平、提高经济效益的突破口,在学习省内先进企业内部市场管理经验，借鉴兄弟矿处经验做法的基础上，形成了切合矿井实际的内部市场化体系。同时细化分解内部市场化管理年度及阶段性工作目标，编制了4大项工作项目和35种工作内容，明确了分管领导、牵头科室、协助单位、工作目标、针对性措施和完成期限。在业务流程上实施再造工程，将原来的95个机构精简为44个二级市场主体，395个三级市场主体；创建了50余项管理制度，规范市场运作。将矿井的成本指标层层分解到每一个市场主体，形成了横到边纵到底的完整价格体系，健全完善一二级市场40095种价格，三四级市场129246种价格，实现了由以人工单价为主的单一价格考核体系向完全成本要素的综合单价体系的转变。元月份起，在全矿26个二级市场主体推行内部市场化结算，把市场化结算作为工资分配的唯一标准，使原有的单一人工费考核结算方式向完全成本综合单价内部市场结算模式转变，科室实施绩效考核市场化运作，实现了市场体系全面覆盖。

这个矿突出班组在内部市场建设中的地位，以班组为单位，核算生产成本，实施“日核算、旬分析、月考核”的管理模式，从源头上节支降耗，夯实了市场化运行的基础。他们实行班组经营核算，将核算点前移，制定了班组材料核算管理办法，月初把经营指标分解到各个班组，由班组结合定额标准和生产条件，制定人工费、材料费、电费等预算指标，按照指标分解、测定定额、建立台账、完善计量、现场交接、经营考核、经营分析、定额调整等步骤，测定每道工序的价格，月末根据生产经营活动分析，找出降本提效新的利润增长点，使经营价值最大化。掘进二队以班组为单位，紧盯造成浪费的环节，制定相应奖惩制度，充分挖掘职工的潜能，推动节支增效工作。综采二区通过实施班组经营核算，仅生产班每月节约材料费用9400多元；综机维修中心通过开展班组内部市场竞赛，支架胶管修旧复用率达到80％，年可节约费用108万元。运搬工区修复语音报警器18套、井下电铃49套、隔爆型荧光灯93盏等设备，直接节约投入56万元。

这个矿借助内部市场“无形之手”，打破原有体制机制的束缚，激活各个生产要素，转变了职工思想，激发了工作热情，集聚了发展的正能量。他们以“三减三提”实现科学瘦身，以“双创” 活动激活内驱动力，以内部市场机制助推生产经营、科技创新、质量标准化建设，考核全方位，不留一死角，走出了一条具有兴隆特色的内部市场管理之路。他们建立了井下物流、修旧利废、非标加工件、设备租赁、电力市场等18个要素市场，推行链式结算，变行政命令为市场化机制；井下物流市场实行配送式管理、链式交易，实行“为谁服务向谁要钱”，尤其是普掘迎头实行矿车有偿使用，改善了光爆成型质量，减少了运矸量和喷浆料投入。在每一个区队建立修旧利废中心，运用市场化机制充分调动职工修旧利废的积极性，规范物料回收、分拣、修复、再利用闭环管理流程，采取“大拆小、整变零、弯变直、长变短、废变利”等措施，使全矿的每一位员工都参与到修旧利废中，使修旧利废成为矿井新的利润增长点。生产服务中心研发了自动喷漆装置、锚杆拉直机、多功能切割机、管道除锈疏通机等18项技术革新成果，其中皮带切割机等多项成果获得国家专利；机修厂利用废旧物料加工成非标加工件，设立超市，创新实施非标加工件的标准化管理，实现了非标加工件的标准化。职工食堂实行整体经营承包，实现独立核算、自负盈亏，预计全年增效300万元，人均月收入增长400元。(魏明 董桂才)