【已见刊稿件15~10】构建班组建设四级管理机制 提升企业管理水平

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构建班组建设四级管理机制  提升企业管理水平

国网山东省电力公司聊城供电公司工会主席  石志祥

 

近年来，国网山东省电力公司聊城供电公司坚持“工会搭台、专业唱戏”，突出安全生产和优质服务核心业务，在全公司牢固树立“班组强则企业强”的理念，通过不断强化机制建设推进班组建设工作，有效夯实了企业基础，促进了企业发展。

“顺藤摸瓜”厘清思路

“班组强则企业强”，班组是企业最基本的组织单元和作业单元，是企业的基础，基础不牢、地动山摇。班组建设水平影响着企业的安全、管理和服务水平，但班组建设绝不是简单地配置软硬件、整资料、提指标，而是关乎企业的“三基”（基础、基层、基本功）建设，对于企业管理者来说，就是要从最底层的基本面，处理好班组与员工、岗位、专业等班组内部及外部的各种关系，使关系稳固，抓好基层基础基本功，为企业发展提供坚强的支撑，实现管理提升、效能最优、队伍稳定的目标。

聊城公司高度重视班组建设工作，成立了班组建设领导小组、班组建设办公室和各工作小组，逐级明确班组建设责任人，形成“一把手抓、抓一把手”的责任体系。对班组建设所涉及的单位和人员进行层级划分，分为公司、部门（专业室）、班组和员工四个层级，并研究分别为这四个层级提供管理手段，加强对各层级的管控，构建“公司对部门（专业室）、专业室对班组、班组对员工、员工素质提升”的四级班组建设管理机制，为各层级开展班组建设工作提供“抓手”，让各个层级“管有手段、评有依据、展有平台”，并发挥绩效的激励约束作用，做到奖勤罚懒、评优促劣。

“逐级管控”扎实推进

经过认真探索和研究，公司决定通过开展班组建设工作月度考评、“业务素质大比拼”、班组绩效工作积分制、“班组大讲堂”等活动，建立健全“公司对部门（专业室）、专业室对班组、班组对员工、员工素质提升”的四级班组建设管理机制，为每个层级提供管控手段。

公司对部门（专业室）：公司对部门的管控是建立专业室对部门月度班组建设工作评价机制，各专业室每月根据各部门评价细则履责情况、对基层帮扶指导情况和解决实际问题三个方面对各部门进行评价打分，公司班组建设办公室对打分汇总后在一楼大厅公示栏进行公开“晾晒”，并依据得分，每月提出对各部门的考评意见，将得分情况与该部门月度绩效挂钩。公司对专业室的管控是制定公司《班组建设工作考评细则》，每月对各专业室从班组建设信息化管理系统、“业务素质大比拼”活动、班组员工绩效工作积分制、班组大讲堂、班组对标和专业管理六个方面进行评价打分和公开“晾晒”，并将排名情况与各专业室月度绩效关联。

专业室对班组：开展班组“业务素质大比拼”活动。组织专业室各班组之间开展“业务素质大比拼”活动，公司统一制定月度比拼项目和年度比拼项目及评价标准，各专业室制作比拼看板，并将看板摆放在本专业室显著位置，每月根据各班组工作完成情况对各班组进行评价打分，并在看板上逐月填写，让各班组通过对比，看到自身的差距。公司每月监督各专业室将比拼结果与各班组月度绩效关联，且关联比率不低于50%，在各班组之间营造了“比、学、赶、帮、超”的浓厚氛围。

班组对员工：推行班组员工绩效工作积分制。组织各班组修订完善工作积分制考核指标库，建立以工作数量与质量等量化指标为基础、过失考核与临时性工作为补充、涵盖核心业务和班组建设等日常工作的考评评价体系。建立当日派发、次日考评、每周公示工作机制，班组每周公示“个人工作任务明细表”和“个人绩效得分汇总表”，使班组成员对自己的工作量和工作积分一目了然，做到公开、透明，班组成员积分情况直接与奖金挂钩，实现员工从“被动派活”到“主动要活”。

员工素质提升：深入开展“班组大讲堂”活动。立足“实际、实用、实效”，积极推行技术培训、事故分析和现场作业“大讲堂”三种培训模式，统一管理模式，固化“选、抽、评、考”标准步骤，引入“现场实时微课堂”，将“班组大讲堂”与新员工培训、春秋检工作有机结合，给员工发放专业知识“口袋书”。每月开展不同形式的“班组大讲堂”观摩展示和精品课程评比工作，定期开展“专业大讲堂”、“专家大讲堂”和“创新+实训大讲堂”，形成“人人备课有压力,个个上台展活力”的良好局面，为员工搭建展现自我和技能提升的平台，有效提升员工个人综合素质。

“整体联动”成效显著

聊城公司领导班子高度重视四级管理机制的正常运行，多次召开动员会、讨论会、座谈会，深入基层班组督查指导，充分发挥引领带动作用，确保各层级、各单位积极行动、执行到位，促进机制运行逐步走向正轨，公司班组建设工作开展成效显著。

员工思想行为明显转变。公司每月对部门（专业室）班组建设考评成绩进行公开“晾晒”，无形中增加了部门（专业室）工作压力，激发了部门（专业室）的竞争意识，部门（专业室）由“被动干”变为“主动干”。“业务素质大比拼”看板摆放在专业室显著位置，成为班组业绩展示的平台，激发了班组工作动力，班组工作由“推着干”变为“比着干”，促进了班组整体工作的不断提升。班组对员工工作情况每周进行公示，通过对班组成员工作数量和质量进行“量化累计”，实现了员工绩效由定性评价到定量评价的转变，有效解决了“干多干少一个样，干好干坏一个样”的问题，员工创新动力和工作潜能得到进一步发挥，员工由“等着干”变为“争着干”。班组建设管理机制的形成促使各层级思想和行动发生明显转变，各层级逐步认识到班组是一切工作的落脚点，服务基层、服务班组意识明显增强。班组员工发展的平台更广阔，立足岗位钻研业务的自觉性更强，工作热情更加高涨，公司上下形成爱岗敬业、创先争优的浓厚氛围，有效夯实了安全生产和优质服务基础，公司各项工作得以有效提升， 2015年公司荣获“全国文明单位”称号。

队伍素质明显提升。班组建设为员工搭建了自我展示的平台，拓宽了员工成长成才渠道，有效提升了员工技能水平和综合素质。在2015年国家电网公司优秀专家人才后备选拔工作中，公司系统20名员工当选国网公司级优秀专家人才后备，当选数量位居全省前列；28名员工当选山东省电力公司级优秀专家人才后备，当选数量位居全省第一名，创造了公司人才选拔历史新高。公司一名员工被授予“富民兴聊”劳动奖章，一名员工被评为第17届“聊城十大杰出青年”，在2015年省公司信息安全技能竞赛中，公司代表队获得团体第二名。

创新工作实现新突破。班组建设夯实了班组管理基础，激发了员工创新创效活力。通过开展班组建设，公司积极引导职工主动参与“五小”、QC、技术革新等活动，创新工作实现新突破，公司1个班组被授予“全国质量信得过班组”称号，1个班组被授予“全国电力行业信得过班组”称号，6个QC小组被评为“山东省优秀质量管理小组”，3个班组被评为“山东省质量信得过班组”。同时，公司积极参加由中国质量协会主办的“海洋王”杯全国QC成果发表赛，2个成果获得优胜奖（最高奖），6个成果获得一等奖，3个成果获得二等奖；公司系统内2项职工创新成果在全省电力系统范围内推广，3个创新工作室被山东省职工技术协会授予“高技能人才创新工作室”称号，4个创新工作室被聊城市总工会授予“聊城市劳模（高技能人才）创新工作室”称号；获得专利授权43项，申请53项，其中申请发明专利16项，促进了公司整体创新创效水平的提升。

雄关漫道真如铁，而今迈步从头越。在班组建设前进的道路上，聊城公司将以“咬定青山不放松”的精神，积极探索和实践，不断完善班组建设管理机制，激发班组和员工活力，努力谱写班组建设新篇章！

魏明东

谢谢老师们的支持，感谢

魏明东

修改后：　

      编者按  班组强则企业强,班组兴则企业盛。班组作为企业最基本的组织单元和作业单元，其建设水平的高低影响着企业的安全、管理和服务水平。但班组建设绝不是简单地配置软硬件、整资料、提指标，而是关乎企业的“三基”建设。国网山东省电力公司聊城供电公司实行“四级”管控，逐级加压，保证了班组建设战略的顺利落地，为企业发展提供了坚强支撑。

                                          构建“四级”管理机制  提升企业管理水平
                                    ▇国网山东省电力公司聊城供电公司工会主席  石志祥
　　
　　近年来，我们国网山东省电力公司聊城供电公司突出安全生产和优质服务核心业务，把加强班组建设当做一项事关企业科学发展的全局性、基础性、根本性、长期性的工作,通过“四级”班组建设管理机制建设，带动管理提升,激发争先动力，有效夯实了工作基础，促进了企业稳步发展。
　　
                                       “顺藤摸瓜”理清思路
　　　
　　聊城公司成立于1980年8月，属国有大型供电企业，供电区域辖四区七县（市），管理着临清、冠县、莘县、阳谷、东阿、茌平、高唐等7个县级供电企业。网内拥有35千伏及以上变电站194座（不含客户资产），变电总容量1337.1万千伏安；35千伏及以上输电线路407条，总长度4284.4千米；10千伏配网线路923条，总长度11999.42千米。公司先后荣获全国五一劳动奖状、全国一流供电企业、全国先进基层党组织、全国职业道德建设先进单位等荣誉称号。
　　聊城公司高度重视班组建设工作，始终秉持“小班组连接大战略”，“班组强则企业强、班组和谐则企业和谐”等理念，积极探索和建立先进的班组管理体系和模式，形成了“一把手抓、抓一把手”的责任体系和公司→部门（专业室）→班组→员工的“四级”班组建设管理机制。在具体的班组建设实际操作中，我们公司从最底层的基本面处理好班组与员工、岗位、专业等纵横关系，进行思路理清，责任明确，层位划分，层级管控，保证了战略的顺利落地，实现了管理提升、效能最优、队伍稳定的目标，推动了企业稳顺高效发展。
　　
                                       “逐级管控”扎实推进
　　
　　围绕“公司对部门（专业室）、专业室对班组、班组对员工、员工素质提升”的“四级”班组建设管理机制，该公司经过认真探索和研究，制订了切实可行的操作措施。通过班组建设工作月度考评、业务素质大比拼、班组绩效工作积分制、班组大讲堂等活动，有针对性地为每个层级提供管控手段，确保班组建设工作扎实推进。
　　　一是公司对部门（专业室）进行管控。建立公司对部门月度班组建设工作评价机制，每月组织人员对各部门“评价细则履责情况、基层帮扶指导情况和解决实际问题”3个方面进行评价打分，汇总后在公示栏进行公开“晾晒”，并依据得分情况与该部门月度绩效挂钩。对专业室的管控是制定《班组建设工作考评细则》,每月从“班组建设信息化管理系统、业务素质大比拼活动、班组员工绩效工作积分制、班组大讲堂、班组对标和专业管理”等6个方面进行评价打分和公开“晾晒”，将排名情况与月度绩效考核挂钩。
　　　二是专业室对班组进行管控。按照公司统一制定的月度、年度比拼项目及评价标准，专业室不间断地组织各班组之间开展“业务素质大比拼”活动，并根据每月各班组工作完成情况进行评价打分，并在显著位置进行公布，提高比拼活动效果，营造“比、学、赶、帮、超”的浓厚氛围，打造了一支爱岗敬业、技术合格、充满活力、和谐稳定的员工队伍。
　　　三是班组对员工进行管控。推行班组员工绩效工作积分制，建立当日派发、次日考评、每周公示工作机制。班组每周公示“个人工作任务明细表”和“个人绩效得分汇总表”，使班组成员对自己工作量和工作积分一目了然，做到公开、透明。班组成员积分情况直接与月度奖金挂钩，员工实现了从以前的坐等“被动干”到现在“主动干”的行为转变。
　　　四是促进员工素质提升。“四级”班组建设管理机制的落脚点，就是有效促进员工素质提升，提高班组管理水平，夯实企业发展基础。一是扎实开展“班组大讲堂”活动，紧紧围绕员工素质、能力“双提升”这一主线，突出专业分级管理和现场实训两个环节，以“干中学、学中干”的培训模式缓解“工学矛盾”。二是立足实际、实用、实效，创新“现场实时微课堂”对新员工进行技术指导、事故分析和作业规范等专业化培训；三是每月开展不同形式的“专业大讲堂”、“专家大讲堂”和“创新+实训大讲堂”等精品课程评比和观摩展示活动，做到人人参与备课,个个上台展现，有效提升了员工个人综合素质。

                                 “整体联动”成效显著
　　
　　针对“四级”管理机制运行中出现的问题，该公司不断进行补充完善，促进机制运行逐步走向正轨，形成了同频共振、整体联动的机制框架，班组建设工作效果明显。
　　　一是员工思想行为明显转变。班组建设管理机制的形成，促使部门（专业室）服务基层、服务班组意识显著增强，班组员工创新奉献热情更加高涨，公司上下形成了爱岗敬业、创先争优的浓厚氛围，各项工作得以长足发展。通过成绩晾晒、业务素质大比拼和工作量化累计等一系列考评措施，日常工作由最初的被动干、推着干、等着干变为了现在的主动干、比着干、争着干，并有效解决了干多干少一个样、干好干坏一个样的老大难问题。2015年，公司荣获“全国文明单位”称号
　　　二是队伍素质明显提升。班组建设为员工搭建了自我展示的平台，铺设了成长成才快车道，有效提升了员工技能水平和综合素质。2015年，20名员工入选国网公司级优秀专家后备人才名单，28名员工入选山东省电力公司级优秀专家后备人才名单。公司总经理王肃被授予“富民兴聊”劳动奖章，运维检修部李永旭被评为第17届“聊城十大杰出青年”。在2015年省公司信息安全技能竞赛中，公司代表队获得团体第二名。
　　　三是创新工作实现新突破。班组建设夯实了班组管理基础，激发了员工创新创效活力。公司计量室电能计量班被授予“全国质量信得过班组”称号，配电运检室带电作业班被授予“全国电力行业信得过班组”称号，6个QC小组被评为“山东省优秀质量管理小组”，3个班组被评为“山东省质量信得过班组”。2项职工创新成果在全省电力系统范围内推广，3个创新工作室被山东省职工技术协会授予“高技能人才创新工作室”称号，4个创新工作室被聊城市总工会授予“聊城市劳模（高技能人才）创新工作室”称号。参加中国质量协会主办的“海洋王”杯全国QC成果发表赛，2个成果获得优胜奖（最高奖），6个成果获得一等奖，3个成果获得二等奖。2015年，公司获得专利授权43项，其中发明专利16项。
　　
今后班组建设工作打算：

　　在今后工作中，我们公司将结合“五位一体”协同机制建设，进一步优化班组建设“四级”管理机制，更好地为班组业绩和管理水平持续提升提供有力支撑。
　　一是调整评分权重。持续完善《班组建设工作考评细则》，根据实际情况调整各项评分权重，将专业管理项评分由目前的15分提高至25分，进一步增强专业管理力度和管控能力，突出专业部门对班组建设工作的主导作用。
　　二是优化指标占比。加大班组“业务素质大比拼”活动指标考评权重，将班组月度小指标完成情况和班组对标情况所占比重由25%、10%均提高至30%，凸显重要指标，增强活动效果。
　　三是坚持公平公正。推进班组员工绩效积分制工作开展，量化积分标准“五大库”，严格按照积分库派发工作任务，计算工作绩效积分，并严格按照积分多少开展薪酬分配。
　　四是注重实际实效。从反应、学习、行为、效果等层面，对活动进行全过程评估，确保各项活动贴合实际、现场实用、取得实效。