创业公司要学柔道，不能学相扑

笑看今朝

假期读完了广受推崇的《柔道战略》，发现盛名之下，果然可圈可点处颇多，今天试与大家一同来鉴赏：

    《柔道战略》（作者大卫.B.尤费）在国内由机械工业出版社在2003年出版发行，说起来也算一本10年“老书”了。早前，此书一路“韬光养晦”；最近几年，随着周鸿祎等圈中大佬的反复、多次推荐，“柔道”之名才在中国声隆渐盛。

    本书的主题无疑是“如何竞争”，其大部分内容着眼于谈“小公司如何挑战大公司”的“柔道战略”；在书的最后部分，则用少量笔墨写了与此相反的，大公司如何防止被小公司颠覆的“相扑战略”，两种比喻，生动传神。

    “柔道”和“相扑”差别在哪？或许可以说，“柔道”以“技”胜；“相扑”以“力”压，前者适合小公司，后者适合大企业，作者尝试告诉我们不同的主体（个人、公司），在不同阶段可以有不同的选择。

    “柔道”相信：面对体量（力量）强于自己的对手，你必须学会积极移动，以退为进，做出一些与直觉相背离的行为，对手拉，你就推，对手推，你就拉，通过避免硬碰硬，积极寻找破绽（尤其是对手的负担）进而找准机会给竞争者致命的打击。

    按理说，本书的很多想法，其实是来源于朴素的中国道家思想，探讨“以退为进”、“以柔克刚”的“以弱胜强”能力。但本书的一个突出价值是，将这些看似玄妙的竞争哲学，具化到众多案例上，形成套路，并尝试总结出一系列简单、务实的基础准则，来帮助读者对“柔道战略”加以运用。

    以下3条基础规则贯穿始终，是对柔道战略的精要概括：

    原则一：移动

“最大限度地发挥身体的灵活性和速度，可以削弱强大对手体型和实力方面的竞争能力，并在一个回合的最初阶段抓住至关重要的时机……”

    作者将移动原则具化为三种技巧

    1、避免引发攻击（在创业初期的掩人耳目与主动示好等）

    2、界定竞争领域（让对手来玩你设计的游戏，而不是相反）

    3、全力追求快速发展（躲避攻击，快速发展自己）

    原则二：平衡

“平衡原则的核心在于学会利用竞争者的攻击并将它引向别处。当你既无法回避又不能抵抗对手的攻击时，试着引导、改变对手进攻的方向。”

    同样，作者将其具化为：

    1、抓住对手（在他发动攻击前将他诱导到一个不太具有威胁性的位置）

    2、避免针锋相对（不要与对手正面硬碰硬）

    3、推拉制衡（在平衡中打破对手的平衡，不断袭扰对方）

    原则三：杠杆借力

“杠杆借力原则的关键在于找到对手最珍视的东西，然后迫使他在毁掉这些东西和对你的进攻进行反击之间做出选择。”

    这实际上是在经过了前两个阶段，在通过移动划定了竞争规则，和通过平衡技巧压制、袭扰了对方的基础上，瞅准机会给对手的致命一击！作者给出的具体战术包括：

    1、利用对手的资产（此处为广义的“资产”，应理解为一切可支配的资源、钱、渠道等）

    2、利用对手的合作伙伴

    3、利用对手的竞争者

    这3条大原则，就是如何以弱胜强的，小公司挑战巨头的通行原则。

那么如何“以强凌弱”呢？对这个看似多此一问的话题，作者借用了“相扑比赛”来做比喻：在技巧和思路大体接近的情况下，体量和势能的大小，将决定竞争的成败。

    因此大公司要避免被颠覆，就应该充分利用自己在市场中占支配地位的种种优势，来达到击垮挑战者的目的，具体是：

    一、把挑战者拖入身心俱疲的境地：

    1、运用进攻性的定价信号去恐吓竞争对手。

    2、运用进攻性的生产能力提高信号去阻止弱小竞争者的扩张。

    3、运用恐惧、不确定和疑心的战术使惧怕风险的客户及合作伙伴处于自己的掌控之中。

    二、锁定竞争对手

    “作为一个相扑战略家，你的根本目标就是迫使对手进行面对面地竞争，耗尽他们资源并限制他们运用柔道战术的机会。”


来源：资源网

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这些锁定技巧包括：

    1、在开支上超过对手，使他们无法效仿（大公司的专利）。

    2、锁定合作伙伴，使竞争对手无法获得关键资源。

    3、挑逗实力较弱的竞争对手进入损耗战或硬碰硬的正面战争。

    应该说，在此书的观念中，以弱胜强（柔道），和以强胜弱（相扑），就是一个类似八卦般的相生相克、循环往复过程，没有绝对的“对”和“错”，只存在适配于自己，适配于当下的，灵活的竞争策略选择。

    除了这些通行原则，本书有超过60%的内容（可能更高），是由案例所构成，这些案例多发生在上个世纪末到本世纪初，比如：

    1、边疆航空公司挑战联合航空公司：在联合航空公司的主要航线上，减少自己的航班数量（主动示弱、迷惑对手以躲避攻击的移动原则）

    2、Juniper对思科公司“虎口拔牙”：开发一款性能极佳的路由器，快速占领细分市场——路由器的高端市场（移动原则：重新界定竞争领域）

    3、早期的亚马逊面对Toys“R”Us玩具公司：用协议拉拢对手（平衡原则中的抓住对手，使一个本来强大的敌人在“互惠”合作中“消失”。）

    4、eBay对美国在线，同上，用BD谈判拉拢竞争者。

    5、沃尔玛对战K麦百货，在对方宣布特价的商品上，宣布自己的同类型商品一定更便宜！如此对手越是宣传得起劲，来沃尔玛的顾客就越多（平衡原则中的推拉制衡，将对手的能量转化成自己的。）

    6、嘉信理财挑战Fidelity公司，宣布对资产超过一万美元的个人退休账户免收手续费，虽然嘉信暂时性地损失了一些收入，但资产庞大的对手却无法承受跟进的损失，进而导致用户最终转移（杠杆借力原则——利用对手的资产）。

    7、同理，戴尔公司，利用康柏公司的资产——强大的分销网络，将其转化为对手的负担，通过抛弃分销网络的直销和定制，赢得竞争。

    8、Palm公司，在面对微软的竞争中，充分利用移动原则，保持灵活与领先，最终成长。

    9、微软公司，面对网景公司的导航者浏览器已经崛起的事实，积极利用锁定、限制对手的“相扑战略”（在资源投入上超越对手，与核心资产windows绑定，与苹果、美国在线、IBM等行业巨头捆绑利益，以打压对手等），最后让IE浏览器实现大逆转（当然也付出了反垄断的沉痛代价）。

    等等。

    能将如此众多的西方营销案例，植根于纯粹的东方智慧之上，通过“柔道”与“相扑”的借喻，剖析得清楚、深刻同时简单，不得不说是本书的一大看点；

    以前，我们可能会从马云的部分演讲里，或从某些商业领袖的谈话中，寻得一些类似金庸那种，将传统中国文化融入武学格斗、融入商业竞争的印记，但毕竟要么是小说家言，要么是商战中的游鸿一瞥，只言片语，不成体系，也难为我们的实践指南。

    从这个角度看迥异于其它国外商业著作的《柔道战略》，无疑有资格成为喜欢传统文化的营销实践者的心头好。