中国企业的全球整合路线图

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虽然全球兼并收购的规模、频率和雄心都在不断攀升，但中国公司要真正实现整合，仍然面临着诸多挑战

    自中国2001年加入WTO以来，中国企业已经把兼并收购作为获得必要的实现全球扩张资产的手段。1994到2006年间，兼并收购交易量已经达到了281亿美元。从2004到2006年，平均交易规模增长了15倍。电子、通信、金融、汽车和自然资源等行业更是屡有全球合作伙伴关系和海外收购的案例。

    虽然全球兼并收购的规模、频率和雄心都在不断攀升，但中国公司要真正实现全球整合，仍然面临着诸多挑战：“中国制造”在主流市场上通常被认为是没有竞争力的，要获得主流市场的认可，中国企业任重而道远；全球整合带来的企业使命、目标升级，以及业务国际化带来的背景差异，对企业的管理是个不小的考验；一直以来的成本优势正在丧失，如何提升运营效率寻求更高的盈利能力成了摆在中国企业面前的又一道难题。

    在这样的背景下，IBM面向中国企业发布了一份题为《通过全球化整合实现转型：中国公司真正成为全球企业》的报告。该报告深入分析了全球化整合的迫切性和中国公司需要通过全球整合实现突破性发展的必要性，揭示了中国公司需要严格加强改进的领域，并探讨了企业全球化发展的路线图。

    “我们研究认为，中国公司要想成功完成全球整合，必须在以下领域加以改进：增强自己的全球走向市场（GTM）能力，优化自己的全球运营模式，其中包括设计和实施全球运营框架和增强内部运营能力。”IBM中国商业价值研究院院长甘绮翠表示。

    增强全球走向市场（GTM）能力

    IBM中国商业价值研究院认为，中国企业必须确定自己的全球业务战略，明确定义长期全球目标以及如何能够实现这些目标。根据明确的全球战略确定全球市场中的制胜点。这就要求中国企业必须分析渠道结构，确定本地市场的服务需求、条款和供应经济，设计价值链模型，同时也根据竞争力和合规动态领悟必要的业务和模式变更。

    本地化是增强GTM能力的关键所在。中国企业要找到合适的细分市场，提供地方化产品，满足本地市场的需求，并且力求适应本地渠道动态，还可以按需要利用本地分销合作伙伴。安利就是个活例子——通过迅速建立拥有180000名销售员的直销网络获得了巨大的动力。发展迅速且以群众为基础的销售模型使安利家喻户晓。在价格方面，安利各公司根据公司在当地的市场定位制定价格，而不是简单地移植本土市场价格，同时也随着品牌形象的发展进行调整。而且，他们还大力投资建立品牌的本地认知度和吸引力，关注产品信息的本地化。

    实施全球运营框架

    IBM中国商业价值研究院指出，定义全球整合框架，中国企业必须关注三个主要元素——全球整合水平、全球布局设计和全球责任分配。

    整合水平

    IBM中国商业价值研究院强调，确定整合水平是中国企业必须要完成的一个最根本的决策，这个决策需要权衡和考虑多种内部和外部因素。

在内部，企业需要根据多种因素评估和确认自己的全球整合愿景和偏好，这些元素包括：当前和规划中的战略业务重点、核心价值和业务优势、创新偏好、以及风险承担和运营模式修改偏好。而且，他们还需要从组织的经济需求和实施准备情况的角度理解行动的必要性，考虑全球整合的战略和财务影响（推向市场的时间和成本节约等）、组织的准备情况、技术可行性以及合规考虑。再进一步通过对竞争对手的全球整合行动等外部因素的考虑，得以确定自己期望的全球整合程度。

    全球布局

    中国企业要实现全球整合，必须确定自己的战略布局，通过运营组件的全球布局，获得竞争优势。

    在跨国阶段中，跨国公司们通常通过全球化获取市场，并随着市场份额的逐步获取，逐渐建立本地支持和业务交付职能。但是随着全球业务的逐步扩张，相应地就会出现流程分散、不一致和低效带来的阻碍，这使得全球公司备受困扰。



来源：新智囊

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作为全球整合重要行动的一部分，越来越多的全球公司开始分解业务职能，并成立全球卓越中心，将重复的、以往各个跨国企业附属部门执行的职能整合到一个或几个全球卓越中心，以求最大力度地获得成本、技能和协作效率上的收益。

    “虽然紧跟市场对于某些行业的某些组件（例如汽车制造）来说始终是极为重要的，但同时我们看到，一般生产和‘服务交付’活动（例如，呼叫中心、IT支持服务、交易处理和采购等）已经越来越多地在全球程度整合。”甘绮翠同时表示，越来越多更高端的业务活动如研发等也正布局于全球地点，从而寻求最优化的技能和成本组合。

    除了成本和技能考虑之外，布局战略还应确保业务组件的全球分布对公司总体来说是合理的。

    责任分配模型

    设计全球运营框架的另一个关键元素是确定每一个职能应在内部进行还是由外部合作伙伴执行。为了能够集中精力开展核心业务活动，全球公司已经选择由值得信赖的合作伙伴完成相当数量的支持职能。

    报告指出，由于拓展国际市场的不确定性极高，在业务达到一定成功和规模之前，在当地办事处设立完整的配套功能可能不尽合理。同时，业务成为聚焦点。将产品和服务投向市场是重中之重，所有其他事务成为次要。因此，相应的业务人员都将专注于市场的获取，而对于支持功能的详细的业务需求分析投入甚少。最后，即使公司希望在内部建立某些功能，本地劳动力也不一定能够提供所需的人才，或者因获取成本过高而不能做到。

    IBM研究发现，为了应对这些障碍，全球化公司通常都寻求临时或长期外包财务、会计、人力资源等业务和支持职能，而越来越多的公司已经开始外包更靠近核心业务的活动，例如，研发和营销等活动。他们还可以外包基础设施访问和管理、基础设施支持和应用管理等多种IT职能。

    为了能够全力关注全球化过程中的核心业务和IT活动，某些最为积极和具有领导力的知名企业已开始使用外包服务。海尔日前外包了一系列IT服务，包括系统设计与整合以及数据中心维护等，以便能够集中精力开展全球化工作。联想集团在收购了IBM的个人电脑部门之后，为了能够专注于业务成果改进，决定在一定期限内外包大量业务与IT服务，其中包括营销、财务、人力资源、采购、IT和房地产管理职能的部分活动。

    增强内部能力

    影响内部能力增强的因素很多，比如人员和企业文化、流程透明度、一致性和效率等。

    IBM全球咨询服务部大中华区总经理黎俊伟指出，成为全球整合企业并非一朝一夕的事，人才和文化是巨大的挑战。

    在一项对全球456名首席执行官的研究中，有五分之四认为，缺少对人员持续关注的企业是不可能实现创新的。作为员工的主要塑造因素，文化对于个人与企业有着深远的影响。

    IBM中国商业价值研究院认为，为了在全球整合中获得成功，文化的三个方面最为重要：确定并贯彻一系列核心价值，赋予员工维护这些核心价值的决策权以及吸收和适应多元化。

    确立并贯彻核心价值

    中国企业进行全球整合时，企业内部人员背景的多样化会对团队管理带来更大的难度。这个时候，企业必须利用文化，激发其对团队深远的影响力。他们确定一系列核心价值，并把它灌输给自己的管理层、员工、甚至客户。核心价值可以全面地说明和刻画一个公司。虽然它是无形的，但是，核心价值可以体现在公司运营的方方面面。eBay的基本核心价值之一“诚以待人、开放的环境”为eBay铺垫了后来的道路，使其能够去拓展一个全新的、开放的、以在线买方和卖方间的信任为基础的交互交换平台。

    IBM研究发现，成功实现全球化的公司始终重视建立和巩固一系列核心价值，激励和指引着全球的员工。在韦尔奇的领导下，通用电气于上世纪90年代作为一个全球性面向流程的业务联合企业脱颖而出，以其高效的文化称著。通用电气每年都在培训和教育方面在全球花费10亿美元，以推动其核心价值。

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赋予员工高效的决策权

    随着公司全球整合的进行，公司总部应该保持或释放控制力度的问题变得尤为关键。跨国公司由世界各地的运营单位相对独立地开展运营，并且他们的决策相互之间影响甚为有限的时代已过去，取而代之的是现在地理分布空前广泛的运营部门间更高层次的协作和互联。

    为了真正得到全球整合的效率收益，中国企业必须赋予自己的员工和管理层支持核心价值的决策权。否则，层层管理决策将加倍受扰于地理跨度，甚至有危险拖垮一个全球公司。

    适应本土文化，接受多元化

    一份对125家美国公司和45家亚洲公司进行的调查显示，对成功的兼并整合产生最大限制的因素是“文化不协调性”。在与西方公司进行文化整合的过程中，中国企业面临着更多的挑战：西方与东方的哲学、语言差异，加上对于中国企业具有偏见色彩的某些印象。

    因此当中国企业开始频繁通过兼并收购扩大全球覆盖范围、获得所需的品牌、能力和技术时，必须要注意跨文化联盟的常见诟病。中国企业必须充分意识到全球文化差异并提前做好准备，使自己国内和全球的运营可以融会贯通，从而产生预计的全球整合收益。

    全球整合并非一蹴而就

    全球整合不是在割裂的时间段内完成，也不是由某个运动或单独项目一举完成的。

报告主张采用一个完整的、业务战略驱动的方式，评估全球整合的差距和机会，定义全球运营模式，从全球运营框架定义开始，随后则是针对运营模式的每个功能定义相关的流程、治理和技术问题。最后，需要考虑实施优先级和自身组织的能力，从而获得完整的全球整合路线图，以指导未来3-5年的活动。

    针对中国企业的问题甘绮翠提到：“全球整合并不仅限于成熟的全球性公司。对于还没有全球化或者志在全球化，但仍在广泛的区域或全国范围开展运营的中国企业来说，他们可以在‘本国’范围上应用此概念，即成为全国性整合公司。这样，广大的中国企业可以获得深入的商业和效率收益，同时也有机会受益于全球整合的实践。”