富民供电公司：读懂两本书管理才扎实

蓝鹰

　“过去，富民公司属于昆明供电局供电所规范化建设的最后一个梯队，现在，我们已经晋升为昆明局的第一梯队。公司基础管理达到较高水平，工作状态由‘资料达标’转变为‘工作达标’，实现了实实在在的常态化工作。”说起公司近年来的发展变化，富民供电公司老员工、工会主席钱平很是高兴。



　　富民供电公司是昆明供电局最后一家上划的单位，2011年年底才正式挂牌。2009年年底上划省公司时，企业电网网架薄弱，企业多元化发展导致资金人力分散，农网故障多、报修多、抢修多、投诉多，生产、营销各自为阵。2013年，谭国安刚到富民公司任总经理的第二天，就面临城区2座变电站同时全站失压的重大安全事件，“内忧外患”让他焦头烂额。
　　面对困境，谭国安有自己的想法，要先读懂“两本书”，“一本书”是网省公司的部署要求，“另一本书”是富民公司内部这本“书”。只有读懂“顶层设计”，才能做正确的事;而了解熟悉企业内外部环境和人员的特点，才能掌握好度和节奏，进一步抓实工作。
　　重实
　　基础数据准确、及时、完整
　　今年年初，富民下了一场十年未遇的大雪，但这场降雪对用电几乎没有造成影响，供用电正常的背后是一场“技术的较量”。
　　2014年3月，富民供电公司结合实际实施电子化移交属地化执行策略，通过电子化移交实现图实相符，一旦发生缺陷或故障，专业人员能迅速通过系统图纸资料制定初步的转供电方案和抢修方案，缩小抢修范围，抢修人员能及时了解和查寻受灾故障，为抢修赢取时间。
　　谈及电子化移交，谭国安说：“企业不折腾就是最好的创先。信息化工作中所谓‘3分技术、7分管理、12分数据’，由此可以看出数据的关键性。”他说，赵建国董事长提出“三严”是根本，要守得严、防止松;“三实”是目标，要突出实、防止虚。电子化移交属地化就是把上级要求和公司实际结合最好的例证，注重“接地气”，坚持“做细、做实、做严”。前两年公司虽然普查次数多，但数据准确率低，反复折腾，效率低下，浪费了大量人力物力财力，做了许多无用功，信息化没有发挥长效作用，公司现在一步一个脚印，踏踏实实打牢基础，做实电子化移交工作，确保生产营销数据准确、及时、完整。
　　“公司之前由供电所和施工单位画GIS图，平均每个工单要填写的台账资料有上百个数据，由于制图不认真，图纸质量参差不齐、设备参数填写不准确、数据更新不及时，不但造成工单的严重延时，还大大增加了我们的审核工作量。”生产设备管理部专责赵东谈及此事苦不堪言。
　　开展电子化移交工作后，富民公司结合实际，将电子化移交制图工作集中化，由生产设备管理部设专人负责基建、大修、迁改、缺陷隐患处理和客户工程的中压制图任务，运行部负责低压业扩的电子化移交工作，这样既减轻供电所人员的工作负担，又规范GIS制图的标准，同时还确保数据质量的有效管控。
　　“我们还开展了新增数据信息双重核实工作，并实行存量增量奖惩机制，确保GIS系统的数据准确无误。”配电管理专责高磊告诉记者。公司要求项目管理部门首先对施工单位提供的电子化移交表单信息进行初步核实，其次，生产设备管理部管理人员再到现场对项目管理部门提供的表单信息进行现场核实，并及时更正，确保录入GIS系统的数据真实性。
　　今年2月，富民公司在省公司县级供电企业率先试点GIS系统与HY2000系统集成。“HY2000弥补了GIS系统无法查看现场照片的缺陷，并能提供精确的经纬度等信息，方便制图人员更直观清楚地了解设备周边的环境状况，画沿布图更规范省时，使用也比GIS简单;而GIS系统查询定位功能强大，所有的10千伏线路都在一张地理图上显示，生成的单线图使用较方便，将两者的优点集成融合后，应用更方便啦。”高磊兴奋地说。
　　通过开展电子化移交工作，富民公司数据实现了实时更新，2014年，公司营配信息集成七个一致性达七个100%，在省公司取得满分的好成绩，信息化水平评级为96分，在昆明局8家县公司中排名第一。
　　更精
　　向线损管理要效益
　　“过去，富民公司只重视供电量和售电量，综合线损只看结果没有过程管控，跑冒滴漏多，综合线损最高达20%，直接影响到企业经营，造成企业连年亏损。”线损专责余刚说。
　　发现问题是第一步，关键是要抓好整改。如何改变被动的局面，提升线损管理?在谭国安看来：“线损率不只是一项考核指标，对富民公司来说，线损就是利润。富民公司的网架结构较弱，硬件不行，我们只有拼软件，靠提升管理水平，而线损就是衡量公司基础管理水平的一个重要尺度，抓线损就是提升管理水平的重要手段，线损管理，思路要超前，需要专职来把控。”
　　结合县级供电企业基础管理达标活动，富民公司狠抓基础管理，紧紧围绕降损增效创先的目标，以线损四分管理为突破口，以理清计量层级关系为切入点，摸清线损基础情况，理顺站线户变关系，按照省公司线损管理“五步法”开展线损四分管理，一条一条线路解决问题。前期按照“抓大放小”的原则，重点排查供电量高、线损大的线路，在降低这部分线路线损的同时，有效降低了综合线损率。后期注重提升计量自动化水平，通过计量自动化改造逐步减少了因人工抄表导致供售不同期对线损的影响。
　　同时，充分利用信息化支撑线损管理，2011年在PMS系统中，管理线损模块上线运行以来的基础数据、考核关系、线变户变关系、报表准确率均达到100%，确保了线损数据的计算准确性。
　　“在理清线损考核关系中，我们首先做的工作就是理顺线损庞杂的‘家谱’，前后共梳理了69条10千伏线路，594台公变计量和1300户专变5万户户表的站线变户关系。”余刚说。通过扎实的基础工作，公司理顺了线损关系，并在系统中按线损“四分”原则建立了各级线损的考核关系及考核计量，实现了用PMS系统准确计算线损。
　　“2013年开展供电所规范化建设工作以来，公司的线损管理转向精益化发展，迎来了线损管理水平提升的第二阶段，从抓基础管理转为重点抓线损异常管理，线损率从2007年的8.19%降到6%再到现在的3.1%，一步步接近理论线损值，创下历史最高水平。”营销部主任田勇介绍说。
　　在采访中记者了解到，每月27日，富民公司在线损报表出来前期即提前介入超前分析，通过供售电量同期、抄表等手段验证排查;中期，按线损异常处理工单组织各相关部门处理;后期，分析制定整改措施，实施、反馈、督促，实时跟踪并进行总结归档，按照线损异常管理PDCA模式，促使线损闭环管理。“我们不是等异常出现后下月才去处理，而是发现一起就及时处理一起，管理是一种手段，工作责任心也很重要。”余刚说，控制好抄表时间的相对固定对控制线损率的异常波动至关重要，为了确保供售电同期，每月按照固定的抄表例日对关键计量点抄表。
　　据田勇介绍，为了加强线损异常管理，市场营销部专门从计量班、供电所选取精干人员成立了管理线损工作小组，每月召开线损分析会，总结提炼线损管理经验,形成“简单、通用、规范”的台区线损异常排查步骤，进而编制线损异常分析排查的指南。供电所台区责任人对照进行查找、定位异常原因和异常点，对照整改措施实施线损异常整改。工作小组定期到各供电所，对线损异常典型线路、台区进行现场原因排查并制定整改措施，用实际案例现场帮扶的形式提升供电所线损异常的管控能力。
　　2014年，富民公司综合线损率降至3.1%，从2012年至今一直稳定在3%左右，趋近理论线损值，居网省公司县级供电企业线损较低水平，管理线损综合管理水平在昆明局8家县级供电企业中排名第二。目前，台区、线路线损异常整改率均达100%。
　　2014年中旬，富民公司由于管理线损各项指标成效突出，其总结被省公司推荐到南网交流，为促进管理降损工作提供了可借鉴的经验。今年7月，被省公司评为管理线损示范单位。
　　争先
　　绩效催生标杆供电所
　　“2013年5月，我被罚了1000元，那是最高的一次，当时我才调入者北供电所任所长半年，而者北所是公司脏乱差、倒数最后一名的供电所，因为我是所长，作为所里的第一责任人，担当的责任最大，规范化建设不到位，首当其冲被考核。”者北供电所所长杨绍辉说。
　　不到两年的时间，者北供电所发生了突飞猛进的变化，今年6月，其规范化建设经省、局两级考评得分890分。“管人、管事、管绩效，三位是一体的，只有充分调动人的积极性，全员参与创先，才能实现‘三好’。”谭国安说，正是基于这种理念，公司5个所1个达“标杆”，其他3个供电所分别得分为：城区896分、赤鹫892分、散旦885分，均接近标杆标准900分。
　　五个所齐头并进迈标杆，得益于绩效管理机制发挥了积极的“指挥棒”作用，充分盘活人力资源，有效推动供电所岗位责任落实“到岗到人”，使责任可落实、可执行、可评价、可考核，实现员工和公司共同发展。
　　“过去，公司供电所组织机构不健全，综合计划管理缺失，管理模式混乱，所长和班组长的能力决定供电所的好坏，员工的积极发挥不出来，为了整体推进5个供电所的规范化建设，公司结合指南理顺了管理职责，实施两级专业延伸。”人力资源部主任屠劲松介绍说。
　　在岗位绩效管理体系中，富民公司将岗位和指标层层分解到个人，并签订了岗位绩效合约书，梳理各职能部门与供电所的管理界面，规范岗位职责，明确职能部门是管理层、供电所是执行层，从而解决了职能部门“管什么，怎么管”，供电所“做什么，怎么做”的问题，并将岗位绩效系数倾向偏远供电所基层一线，岗位绩效与计划管理、日常工作和重点工作挂钩，按组织绩效管理要求兑现岗位绩效累计积分，各职能部门定期对供电所帮扶和监督，促进岗位绩效的闭环管控。
　　屠劲松说：“按照属地管理一县一方案政策，我们实行了岗位责任属地化管理，以班组人员为单位，主要业务划小责任区域，使员工‘个个岗位有指标、人人肩上有责任’，实现了管理‘到岗到人’。”通过岗位职责明细分解到具体的人，公司将供电所的责任划小到每个员工身上，实现业务管理“责任田”的划分，由“职责到岗”转换为“职责到人”，使每个人承担一定的业务量，经过责任区的划分，以岗位绩效的方式进行考核，使人人身上有指标有压力，实现了规范化建设从计划到执行再到落地的全线贯通，充分调动了员工的主动积极性。

　　“2014年下半年和2015年上半年，我两次因月度绩效优秀受嘉奖，2014年底获得一线员工专项先进工作者奖励。对于我个人来说，奖励多少并不是最重要的，关键通过这种方式给予了我工作的认可和鼓励。”2013年7月参加工作的者北供电所综合员施群说。
　　为了将规范化知识入脑入心，实现岗位要求与技能水平的匹配，富民公司还结合所辖供电所三个班组的实际业务情况，组织职能部门、业务专家编制了“供电所规范化业务知识题库”，印制成小册子，实现供电所员工人手一册。同时，各职能部门结合岗位要求，党员带头分批次组织供电所员工进行培训、考试，并通过开展供电所规范化建设知识和岗位技能竞赛等活动，“以考促学、以赛促行”，筑牢供电所规范化建设基础，这一举措成为昆明供电局推广供电所规范化知识技能竞赛工作的蓝本，也成为云南电网首家将供电所规范化建设纳入技能竞赛可监督范畴的经验模式。
　　通过该项目的推广，2015年，昆明市总工会、昆明市人才工作领导小组首次将供电所规范化建设列入电力工程类技能竞赛项目中，为推动供电所规范化建设探寻出一条可复制、可推广的经验之路。欧阳婷婷 陈春艳
消息来源人民网