定位在先，战略在后

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1969年，艾尔•里斯和杰克•特劳特在美国《广告时代》和《工业营销》上发表了一系列文章，首次提出“定位”概念。他们认为，面对一个传播过度和产品越来越同质化的时代，要赢得消费者，企业有必要让自己的产品独树一帜，在消费者心中形成独特的地位。“定位就是如何在预期顾客的头脑里独树一帜。”“定位要从一个产品开始。那产品可能是一种商品、一项服务、一个机构甚至是一个人，也许就是你自己。但是，定位不是你对产品要做的事。定位是你对预期客户要做的事。换句话说，你要在预期客户的头脑里给产品定位。所以说，把这个概念称作‘产品定位’是不正确的，好像你在对产品本身做些什么似的。”

    可以这样理解，定位是让消费者的头脑（或者叫做心智）里有你的企业（产品、品牌、服务）的位置，不过，这个位置不是你插入消费者头脑里的，而是通过把你的企业（产品、品牌、服务）能够给消费者提供的价值与消费者的需求（或者潜在需求）紧密联系起来而得到的。更准确地说，定位是消费者的选择，企业所做的是要去挖掘消费者脑子里的相差定位，然后去契合相关的定位。

    神奇的数字7

    乔治•米勒（GeorgeArmitageMiller），美国心理学家，是以信息处理为基础的认知心理学先驱。1956年，乔治•米勒发表研究报告《神奇的数字7+/-2；我们信息加工能力的局限》，他在对消费者心智做了大量实验研究后，发现了著名的“7法则”—人的心智极其有限，只能记忆有限的信息，人们通常把信息进行分类存储，每个类别通常不能记忆7个以上的信息。

    通过进一步研究，米勒发现，人们在认知信息的过程中最简单的编码方式是将输入的信息归类，然后加以命名，最后储存的是这个命名而非输入信息本身。

    米勒的研究揭示了消费者选择商品的秘密。人们在购买商品时，首先选择的是类别，比如我要买酱油、买洗发水、买汽车等，然而，在我选择商品时，我只会确定每一类中的代表性产品或品牌，比如买酱油，我可能会选择海天或是淘大，买洗发水时，去屑可能会买海飞丝，滋养可能会买潘婷，防脱发可能会买霸王，一般每一类不会超过7个（7+/-2），这种类别，给它起一个名字就是“品类”。这就像用电脑时，我们会建立一个个文件夹，给文件夹起名字，然后，我们会将所有的文件分类，把同类的文件放到同一个文件夹中。在我们的头脑中，大脑也会建立文件夹，把各种信息分门别类放进不同的文件夹中。不过人的脑袋不像电脑，只要硬盘足够大，想放多少就放多少，大脑不能想放多少就放多少，如果信息太多就会让人发疯。所以大脑会自动做一件事情—删除不必要的信息，把它们放到回收站里。在大脑的每个文件夹里只留下7个空格，每个空格只能放1个信息，这7个空格按重要性被从上到下排列。如果不幸，你的产品信息没有被放到这7个小格子里，成为其中之一，那你就惨了。


来源：《新营销》

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消费者如何划分品类

    人类头脑里的品类和企业对产品的分类有何不同？有时候二者是一致的，例如，企业会把感冒药分成抗菌药、抗病毒药和退热药，在消费者的头脑里也是一样，抗菌药、抗病毒药和退热药属于不同的品类。

但很多时候，二者并不一样，例如，在汽车企业里并不存在一个叫做安全轿车的类别，但是，在人们的头脑里，安全轿车的类别十分清晰。

    那么，怎样才知道消费者是如何在头脑里划分品类的？

    需求，更准确地说是“潜在需求”决定了品类的划分。

    车祸往往会使人致残，甚至致死，因而消费者对汽车的安全有着强烈的需求，安全轿车的品类就很明显。

    需求说清楚点儿就是人类无尽的欲望，如果你的产品能够切中人们欲望中没有被满足的部分，你就会脱颖而出，成为市场上的佼佼者。

在奇瑞QQ畅销之前，市场上就有小型家用轿车，例如奥拓，那时市场上提供的小型家用轿车虽然价格便宜，但是，却小而丑，而且，大家也都接受这个事实，好像这么便宜的小型家用轿车就应该是小而丑。

    然而，消费者心中仍然有一个美好的愿望—希望拥有好而美的小型家用轿车，尽管只是个潜意识。

    奇瑞QQ的出现正好契合了消费者的这个潜在心理需求。

    圆润的卡通造型，大大的车灯像两只会说话的眼睛，前栅像乐哈哈的大嘴，奇瑞QQ可爱的造型吸引了众多时尚、年轻的工薪一族，特别是年轻的女性消费者。她们虽然钱少，但是却强烈渴望拥有自己的小车，因而，奇瑞QQ成为这些消费者选择“第一辆车”时的首选。

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错误的“定位”认知

    “定位”一词从来没有像现在这样被企业“重视”，甚至“重视”到泛滥的程度。举凡企业的行为大多被冠以“定位”，像企业定位、品牌定位、战略定位、产品定位、人力资源定位、产品研发定位等，不一而足。

    “定位”一词被如此滥用，说明定位确实有神奇的效果，也能够被大多数人所认可，同时也说明许多人根本不理解“定位”的真实含义。

    普遍的认知是望文生义—“定位”就是确定位置。

    “定位”是“确定位置”，这没有错，但是，关键的问题是在哪里确定位置。

    企业向来是习惯于从自己出发确定位置，这样的定位是由内而外的，所以，你会常常听到一些企业声称自己要“成为XX行业的领导者”。

    然而，这与“定位”的本意大相径庭。真正的“定位”，“不是你对产品要做的事。定位是你对预期客户要做的事。换句话说，你要在预期客户的头脑里给产品定位”。在客户的头脑里定位，更准确地说，定位是消费者的选择，企业所做的是要去契合这个定位。

    成功定位的案例

    人有生老病死，有病就要看病，就要用药，药品的需求，用一句流行的话说，可以叫做“刚性需求”。所以，即便是金融危机，中国医药行业仍然保持了每年19%的增长率。

    药品虽然是“刚性需求”，但是由于中国地域辽阔，经济发展不均衡，造成了地域差别和城乡差别。

如果把中国的消费者结构看成金字塔，那么三线以下的市场，包括县级市、县、乡和农村就在金字塔的底部，构成了金字塔的塔基。虽然塔基的单位产出小，但是，塔基的数量巨大，因此，三线以下的市场容量巨大。

    作为消费者，关于药品，他们关注什么？

    对于特殊商品的药品，消费者关注三点：疗效、安全性和价格。消费者对于疗效和安全性无法考察，只有将品牌作为判断的依据。

    对于不同消费层次的人群，对价格和品牌的排列顺序不同。

    经济条件好的人，更关心疗效和安全性，因而顺序是品牌→价格。而经济条件差的人，则是价格→品牌。

    显然，作为塔基的消费者，在保证疗效的同时，最先考虑的是价格，有时即便是名牌产品，如果价格上难以接受，消费者也会选择非品牌产品。

    四川蜀中制药正是洞悉了消费者的这个需求—需要廉价、安全而且有效的药品，提出“做精品平价普药”的定位，契合了消费者的需求。

    在这个定位的指导下，四川蜀中制药连续9年复合增长率超过了30％，2004年《福布斯》中文版首次对中国中小企业进行“选秀”，蜀中制药攀上“中国潜力100榜”，居于第16位。蜀中制药2006年销售额突破8亿元，2007年为10亿元，2008年为12亿元，2009年为18亿元，成为国内最大的普药企业。

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暗合定位的成功案例

    在中国北方，有一家知名的制药企业—三精制药。这家企业以其奇迹般的崛起闻名于中国医药行业。

    1998年9月，三精制药在央视投放葡萄糖酸钙口服液广告，1999年仅葡萄糖酸钙口服液的销售额就高达13亿元。要知道，1997年三精制药全年的营业额仅为7000多万元。

为什么会出现这样的奇迹？

    是广告的作用吗？

    广告的作用功不可没。但是，如果完全把三精制药的崛起归功于广告，企业经营就简单了，只要打广告就好了。

    事情当然不是这么简单。

    广告未必次次好使，三精制药随后大手笔投入的几个产品都折戟沉沙就是一个明证。

    为什么有时广告好用，有时广告却不好用？

    关键是做广告之前要有正确的定位。一旦有了正确的定位，广告就会发挥巨大的功效，如果没有正确的定位，广告就会无效。

    葡萄糖酸钙口服液的成功是定位的成功，尽管三精制药没有做过什么定位。因为，葡萄糖酸钙口服液的推出暗合了定位—令父母放心的专业儿童补钙剂。

    从20世纪80年代末开始，许多专家和学者就开始在媒体上对人体补钙进行探讨。一些专家指出国人缺钙严重，急需补钙，每日通过膳食至少补充500mg钙。

他们同时指出服用钙片方法上的问题，补钙应以补充钙元素的量为准，钙片的重量不是钙元素的实际含量，按原先的方法服用钙片，根本达不到补钙的目的。到了90年代，在专家、学者对钙和补钙知识的广泛宣传之下，补钙概念深入人心。

    在这样的背景下，给孩子补钙成为众多家长的共识，在市场上对儿童补钙剂有着巨大需求。

    当时，市场上没有厂家宣称自己是专业的儿童补钙剂制造者，包括三精制药，但是，葡萄糖酸钙口服液无论从剂型和口感上都适合儿童服用，而其广告表现也是针对儿童补钙人群。

    三精葡萄糖酸钙口服液的推出，暗合了“令父母放心的专业儿童补钙剂”的定位。正是有了正确的定位、正确的广告表现和强有力的广告投入才引爆了葡萄糖酸钙口服液的巨量增长。

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定位与战略的区别

    定位与战略有着本质的区别。

    正是由于众多企业把战略当作方向，而没有搞清楚什么是定位、什么是战略，不清楚“定位在先、战略在后”的道理，从而导致战略无效、战略雷同等战略失误。

    那么，定位和战略的区别是什么呢？

    定位是在消费者的头脑里定位，是由外而内，定位关注的是消费者、消费者的心智、消费者的需求；而战略一般是竞争性战略，关注的是竞争对手。战略在定位之后，战略一般确定的是3~5年的事情，战略是用行动阶段性地实现定位。

    定位用一句话可以说明白，如果用一句话不能够说明白，一定不是正确的定位。万科创始人王石在接受上海卫视《财富》访谈时说：能够用2秒钟说明白的企业是世界一流企业，说明白万科需要6秒钟，万科还不是世界一流企业。

    一句话，6秒钟，这是对定位的最好写照。你能够用一句话描述你的企业是什么吗？

    战略是规划，是行动计划，战略不能够用简简单单的一句话说明白，战略对于干什么、怎么干、干到什么程度、怎样是干得好、谁来干、干多长时间、投入产出是多少等问题都必须弄得明明白白。

    战略雷同

    如果有机会比较中国企业的战略规划案，你会有一个惊奇的发现，那就是许多企业的战略竟然是相似的，这就是战略雷同。

    为什么众多企业会战略雷同？

    中国改革开放仅30年，企业的发展背景相似，发展路径相似，老板的思路相似，因此导致企业的发展战略相似。

    战略雷同的结果就是大打价格战，企业微利甚至亏损，中国家电行业尤为突出，因而“价格战”几乎成为家电业的代名词。

    当然，对家电业价格战的原因，许多人归之为技术，认为缺乏核心技术是中国家电业产品同质化的罪魁祸首。

    我不认同这样的观点。

    核心技术当然重要。但是，技术的重要性，首先在于解决消费者的问题，而不是技术有多么先进。就像苹果公司推出震撼人心的iＰod，从技术层面上说只不过是MP3+硬盘，并没有万众瞩目的新的核心技术，但是，它通过创新设计和营销抓住了消费者的心，赢得了市场。

所以，重要的是改变思路，重要的是贴近消费者，了解消费者，研究消费者，研究消费者的心智，研究消费者的头脑，研究在消费者的头脑里还有哪些潜在的欲望没有被满足，也就是要在消费者的头脑里进行定位。

    不是核心技术决定了市场，而是能够解决消费者实际问题，或者是能够深入挖掘消费者需求的产品（用苹果公司的话说就是能“让消费者尖叫的产品”）决定了市场。

    出现战略雷同，究其深层次原因，是企业对战略的误解，不是不知道怎么做战略规划，而是不知道“定位在先，战略在后”。

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定位在先，战略在后

    为什么说是定位在先、战略在后呢？

    管理大师德鲁克曾经说过：“企业的目的只有一种适当的定义：创造顾客。”

    一语中的！

    没有顾客，企业生产的产品就无人消费，企业也就无法获得利润，企业的所有经营活动就只是产生成本。所以，首先要搞清楚的是“谁是你的顾客”，然后，通过一系列活动创造顾客。

    创造顾客，就要了解顾客，然后才知道如何创造顾客。了解你的顾客，在顾客的心智中占据一席之地，这正是定位所要做的。

    在预期顾客的头脑里进行定位，然后通过一系列行动去达到占据顾客心智的目的，而这一系列行动就是战略规划的目的和过程。

    因此，定位在先，战略在后。

    战略是通过对资源的配置来达到企业的目标，如果没有明确的方向，也就是没有正确的定位，战略目标往往会沦为一种臆想，在外部环境稳定时，尚看不出来任何问题，一旦外部环境发生大的变化，缺少定位的战略往往会因为失去方向而无法判断对与错，使得战略执行不坚定，导致企业走向危机。

    “定位在先、战略在后”，可以让企业可以时时检点自己：我的战略是否与定位保持一致？

    如果企业战略偏离了定位，就要纠正，让它保持正确的方向。

    定位意味着你必须有所为、有所不为，要懂得取舍。为了维护你的定位，你要放弃一些眼前利益。

    不要被眼前短期的利益所诱惑，贪大求全意味着对企业资源的分散和浪费。而要抗拒眼前利益的诱惑，你必须有明确的定位，只有方向明确你才会做出正确的决策。