新常态下的企业革命

屈联西

  ■ 成都敏道企业管理咨询有限公司创始人 王敏


  这是一个时代的革命，所以，我们一定要知道我们革什么命，然后才是怎么革的问题！准确把握了革命的核心，我们才能成功，才可能成为新常态的赢家。所以，找到企业革命的需求点就尤为重要。


  当一个企业老板看到问题越多的时候，其实，是因为他没有看到核心。特别是未来企业核心竞争力越来越体现于人才与技术的时候，我们企业家们能不能明白，技术的创新与发展来源于卓越的管理，人才的育和留，决定于你企业的文化土壤。企业是一个生命体，很多东西我们偷不来，特别是人。一个企业想长远发展一定不要轻易去“偷人”，不要寄予希望去市场上挖人，我们应该自己培养。企业要做强做大做久，我们就要思考，怎么从生产产品进化到生产人，这，取决于你的管理！


  很多企业也认识到这个根本，勇敢地选择了自主变革。但是结局却是很悲壮！


  有多悲壮呢？据相关研究数据显示，在这些自主变革的企业中，只有8%完全成功，很巧合的是完全失败的也是8%。那其余的，其中80%是几乎失败，更接近与完全失败的行列。那么，为什么会是这样的一个惨烈的现象呢？因为管理变革可以说是一场“革命”，所以，我今天分享的主题叫做“新常态下的企业革命”。变革是需要很强的管理能力的，变革管理与我们的日常管理有着本质的区别。


  日常管理强调的是稳定，而管理变革强调的是改变，管理变革是管理技术和变革技术的有机结合，具有很强的引导性，从人的内心变动开始，着眼于习惯的改变和培养，必须静水潜流，且战且行，审时度势，因势利导。


  所以，我想即便现实如此惨烈，我们大家还是很明白，今天已经不是变与不变的问题了，而是看谁变得准、变得快，坚定不移地持续变革！


  如何才能变得准呢？关键在于我们要明白，企业管理变革的核心在于组织和文化的改变。


  一个变革的企业一定建立一种学习型的、横向型的组织。管理变革不能是少数人的行为，它必须是全员的一种工作诉求，是一种横向展开的工作。所以，我们在进行管理变革的时候切忌采用以强化行政管理为主体的管理变革模式，因为不从人们的业务流程分析入手，不从解决人们在生产管理中的实际问题入手，而是从人们的日常行为规范入手，这样就很容易造成工作的表面化和形式化，从而强化了企业的官僚文化，以至于变革流产。


  怎么才能建立起一种健康的学习型组织呢？那就需要我们倡导这样的一种文化——实事求是、自我批判、开放包容、持续变革。


  企业一定要开放包容，我们要变，就要学习新的东西接受不一样的事物。一个企业要变革成功，它需要一个强有力的变革智库，所以我们很多企业有自己的管理咨询顾问团队。但是企业老板必须认识到外部专家的权威比能力和方法更重要。老板想要变革企业，就一定要充分“信”，而不要“疑”，老板对专家的信任度是管理变革成败的关键要素。


  第二个要点我要强调一下，企业变革就一定要坚持自我批判，首先从老板你自己开始。我们要敢于否定自己，否定我们过去的成功，只有以一种全新的心态去接受变革，我们才能成长。而且老板如果不持续参与，变革必死无疑。老板如果不参与，根本得不到改变。


  文化与组织是相生的，互相影响，互相催化。他们不是独立的，是在管理变革中不断进化，不断成长出来的。因为企业它是一个生命体！企业是进化而来的，现代企业它主要经历了四个时代的进化演变，所以，对于大多数企业来讲，今天转型升级非常困难的地方也是在这里。因为我们要快速的完成这四个时代的迭代成长！


  哪四个时代呢？也就是从工业1.0到工业4.0这四个时代。工业1.0时代我们叫它经验管理，工业2.0时代我们叫它科学管理，工业3.0时代我们叫它精益管理，工业4.0时代也就是今天这个时代，我们叫它智能管理。每个时期都有企业相应的组织和文化存在，在这个演变迭代的过程中，在今天这个环境下，这四种管理形态之间不是替代的关系，而是并存关系，他们是同时存在的，所以，对于企业来说，万事开头难。最难的部分我们认为还是在第一个转变。因为长期沉淀下来的文化和组织形态很难自我改变，这个时期的过渡主要是两大管理基因的博弈。因为管理变革本身就是一场博弈。


  这两大基因就是传统管理与现代管理的内在文化。经验管理最大的特征是什么呢？讲感情讲地缘讲关系！这是传统管理向现代化管理升级最大的障碍。它跟现代化管理有着天然的冲突。所以，我们看到现在企业的转变非常难，80%的企业变革失败的主要原因也在这里。


  不论你是何种企业。其管理变革的基本点都是企业的工作流。也就是我们的业务流程再造！那么在这个流程再造的系统化过程中，我主要给大家分享一点，我们敏道企管的核心永远是以事为主。以事改人！改变人应该重在改事。让人在事情的改变中慢慢的改变！


  关键是要让流程执行人参与整个过程，让我们企业的哲学参与者学会怎么去分析流程、怎么去做流程评估、怎么去设计，也就是让他们这些被变革者在变革的过程中学会以后如何去主导公司的管理变革。所以，我们敏道叫“教练式管理咨询”。我们是这样手把手地把我们的东西全部交给企业的人员，让他们成为企业的管理咨询师！这样一来企业就有了一个具有不断改善的基因种下来。


  我们研究精益管理在中国工厂的推行时，总结出一个最根本的东西，为什么中日两国有着极为相似的矛盾文化，但中日两国的管理差距却如此之大。经过研究我们就发现，两者有根本的区别。基于这样的一个研究。我们建立了敏道六三精益管理模式的四个模型。


  四个模型的内涵是三大分离——


  第一，人与事的分离，形离而神不散，敏道的核心是以事改人，人和事分开两条线管理，但核心目标在一条线上，核心依然是人！


  第二，做与管的分离，最直接的理解是职级上的做事与管事的分离。其实从工业2.0科学管理时代，在管理上我们就明确了做管分离的一个大框架：计划与执行的分离，这是职能分离。而今天敏道企管所提出的做管分离不仅是在职级和职能上的分离，更重要的是我们的工序和每个工作单元上的做管分离。而职级、职能、工序三个维度上的分离也就构成了我们建立企业内部供求一体化管理的基础！这个基础就是首先在企业建立内部客户服务机制，把企业工作流分成三种市场化的顾客模式：职级顾客、职能顾客、工序顾客，那么这里我简单给大家介绍一下什么是我们的内部顾客体系建立：


  职级顾客：由组织内部的职务和权利演变而来的顾客关系；——领导（提供服务、提供平台）；下属（提供能力、提供结果）


  职能顾客：职能部门之间存在相互提供服务的关系，构成顾客关系；——PMC这个计划部门与直接作业单位的执行部门之间的关系


  工序顾客：在工作或作业中存在着产品加工或服务的提供与被提供关系，构成工序顾客。——生产现场；内部作业流程上（在企业内部，下一道工序是上一道工序的“顾客”。基层员工是基层管理人员的顾客，基层管理人员是中层管理人员的顾客，中层管理人员是高层管理人员的顾客，形成了一条“内部顾客关系链”）。企业要做好的事情就是让我们的信息、物料、现金在我们的关系链上顺利地流动。


  这三种顾客模式的建立，就帮企业建立起来一直高效的自发的规范的横向管理模式。从这个意义上讲，它实现了传统制造业的组织运作模式的改变，实现了从直线职能制到扁平组织的有效过渡！


  那么，这种横向管理模式的建立，就包含了我们的第三种分离：纵与横的分离，它是人与事分离的具体化，人的培养与事情的改变必须同步进行，在纵向上我们的领导层要关注员工的学习与成长，横向上，我们要 建立以事情为中心的控制体系，导入稽核监督体系，推动目标管理的执行与完善。


  企业的运作，简单说，就是由一个目标（利润）展开的行动！从公司到个人层层展开而来。那么这个行动的过程中，其实就是在不断的觉知企业各种问题，然后采取各种对策，完成各项目标，最终凝聚成公司的核心竞争力！


  敏道这套管理变革模型，主要从这9个方面，解决企业的核心问题。


  把这9大问题解决了，就能逐渐建立起一个具备，“实事求是、自我批判、开放包容、持续变革”文化的，学习型横向组织，也就让企业能够控制我们企业与生俱来的的死亡基因！摆脱传统管理的束缚，让人围着流程转动，让流程体系为人服务，企业就能进入自我进化的组织管理！不断完善、不断成长！


  而在这个进化的过程中，最大的障碍并不是我们技术和知识上的欠缺所带来的，而是我们人的自我。所以企业转型的根本在某种程度上我们可以定性为——人的转型，人的升级！


  在管理变革中，人的转变涉及到三个最主要的方面——观念、习惯、利益。由于时间关系，我就给大家分享一下敏道在改变企业人员习惯上采用的个别方式，习惯主要由两个方面组成——心性、习性。


  那么，敏道六三精益管理模式在对人员再造这一块主要就围绕这两方面着手进行。


  管理变革不要单纯从人的管理入手，既要针对人，更要针对事，关键在于以事来管人，先管住人做的事，人自然就管住了。改人就是改习性，改习性就是改人。


  企业变革要特别注意两个基本点，一是变革方向的掌控（它应该是由企业领导层与变革顾问团组建起来的变革领导小组），二是变革主体的确定（公司管理人员和全体员工）。


  管理变革中企业最容易犯的错误是颠倒了二者的关系，让本来作为变革主体的企业管理人员去掌控变革的方向，把变革的希望寄托于掌舵者。而企业管理变革的真正希望是那些奋战在工作一线的管理人员和员工，是他们在决定着这场变革之战能不能成功！而领导集体的贡献和责任在于影响和领导人们按照变革设计路线进行变革活动！所以，企业领导者一定要解决一个核心问题，那就是怎么让员工动起来，全员参与管理变革！


  职业成长需求、物质利益需求、人际和谐需求，构成了人全部需求的三大核心。解决了这些，管理变革也就