如何管理旗下100多家子公司和9万名员工？资本大鳄袁亚非

蓝鹰

来源：第三只眼看零售
作者：赵向阳、曹珂

　　12月22日，三胞集团在南京宣布，其于2014年并购的美国新奇特商品连锁店Brookstone（博斯通）国内首家门店将于2016年1月1日正式登陆南京。作为三胞旗下数码产品零售业态，宏图三胞、乐语通迅；百货业态三胞广场、南京新百、HOUSE OF FRASER等线下资源，以及拉手网、美西时尚等线上资源，以及万威国际、SSG等制造业资源将协同承载Brookstone（博斯通）的落地工作。同日，宏图高科（600122）旗下宏图三胞宣布，将借助Brookstone（博斯通）亮相中国的契机，宏图三胞正式升级转型至4.0版本店面，增加新奇特产品的销售和服务，并正式推出了“修好了”互联网服务品牌。

　　“未来宏图三胞要在产品、门店、服务、专业化、全渠道五个方面全面战略转型，让年轻人一想到买新奇特产、专业化的科技产品就到宏图三胞的门店来”。宏图高科总裁兼Brookstone中国董事长辛克俠表示。

　　作为一家靠卖电脑起家的实体企业，你会发现，三胞集团早已超越了传统意义上的零售企业范畴，成为一个多元化、全球化，涉及到商业、医疗、金融、地产、互联网多个板块的大型企业。在商业版块，旗下宏图三胞、南京新百、英国House of Fraser百货、Brookstone、麦考林、乐语通讯等一系列零售业态奠定了其业界大腕的地位。

　　作为一家善舞资本长袖进行并购和整合的企业，三胞集团旗下目前有100多家公司，下属员工9万名。作为一个多元化、全球化的集团企业，三胞集团是如何有效管理旗下子公司？而作为权利核心，三胞集团董事长袁亚非是如何驱动这样庞大机构快步前进？在管理的风险和效率之间，如何把控好这个度，做到收放自如？《第三只眼看零售》问你一一解读！

　　管理架构：总参谋部管理模式

　　三胞集团采用类似我军总参谋部的管理架构，围绕董事长设置的助理、副总裁等岗位承担参谋和参谋长的角色，董事长的指令通过垂直管理机要线下达到下级分公司和各大职能部门。

　　南京雨花台区软件大道68号，是三胞集团全球总部所在地。董事长袁亚非的办公室就位于这座深红色建筑的八楼。对三胞集团而言，董事长就是这个企业的CPU，也是权力中枢。

　　作为一家高度集权也高度放权的企业，为了让总部与下级各个事业部开展高效沟通，三胞集团的管理理念与政府的办公厅和军队的参谋部的管理相似。在此架构之下，集团董事长办公室事实上并非指自然人，而是一个由高管核心团队形成的权力机构。围绕着该机构，董事长下设总裁、高级副总裁、副总裁、助理总裁、业务助理、机要秘书等职位。高度集权主要侧重于重大事项和重大决策，高度放权主要侧重于在法律和制度框架下的充分授权。

　　三胞集团内部人士将这一管理架构形象地比作“哑铃”模式。哑铃的一端是集团总部各相关部门，另一端是各下属企业，二者只是分工不同，管理地位平等。中间联系的重要纽带即董事长办公室，其中的信息通过机要室来传递。

　　最靠近三胞集团董事长周边的主要有两类职位，一类是助理、另一类是副总裁。三胞集团的助理大概会有七八个，要求国际名校毕业，有实际工作经验、英文流利，按业务分类，负责对接集团具体事业部和子公司，确保“哑铃”的每一端都有人来对应。举例来说，乐语通讯的相关信息由负责对接3C的助理来传递；南京新百则由负责百货的助理来对接；而如果是有关人事任免的信息，会对接到人力资源部门的助理。“助理对于董事长的作用相当于军队中参谋对于总司令的作用”，一位三胞集团高层告诉《第三只眼看零售》。

　　除了助理之外，董事长身边还有一个群体叫做“副总裁”。如果将助理比喻做参谋的话，副总裁则相当于参谋长。副总裁的职责是管理并决策其分管的产业板块内经董事会授权范围内的所有工作。其中，超出授权范围，需要董事长重大决策事项，则提供帮助分析、处理信息、协调协同等决策辅助工作，以方便董事长进行决策。这一工作在内部称之为“要将水烧到90度以上”。换言之，这一系列工作中跨条线、跨平台的协同事项，大多数是通过助理传递上来的文件，副总裁则会在备足功课的前题下，在文件上面进行批注和审阅，最终传递到董事长层面。

　　与中央机构的文件传递一样。三胞集团子公司与董事长进行文件传递设有专门机构，叫做机要室。机要室属于垂直管理，总部直属，下属子公司设有分部。一般来说，子公司的机要人员大概三个人左右，在担任该职务之前要经过集团系统的培训，负责文件的上传和下达。

　　那么一份文件如何在集团内容流转的呢？首先，子公司CEO将需要汇报的文件通过机要条线给对应的助理。助理对文件进行解读，然后发送到对应的分管副总裁征求意见。为了防止层层上报过程中信息被遗漏或受阻，一般情况下，副总裁只可以在规定的时间内对文件进行批注，但不能打回，签署意见的人员之间无法看到他方意见，这样会签结束，上面的不同意见将客观反应真实情况。当然这些传递主要是在OA系统中实现的。

　　助理把文件上的诸多意见做统一归纳分析研究，然后传送给董事长审阅。这样董事长拿到的文件便含有三个内容，一是下属企业原始的文件，即要做什么事情；二是部门的意见，即相关部门副总裁的意见；三是助理的意见。董事长对文件给予批示，然后，助理通过机要线将文件传达下去。

　　就这样，文件从子公司通过严格的程序进入董事长的决策界面。那问题是，什么样的材料或者文件才需要通过这种程序上报董事长？如果事无巨细，都要汇报的话，董事长会被累死。对此，三胞集团制定了一个授权书。也就是说，凡是涉及到授权范围之外的事项，需要上报，除此之外，子公司或者各部门自行处理。

　　据相关人员透露，真正通过该程序上达董事长的文件并不是太多。因为，一是在董事长决策的时候，信息经由助理、副总裁等人的不断完善，已经很充分了，减少了决策难度； 二是很多事情都是董事长自己安排发起的，所以本身对于这件事情的走向心里有数；三是授权的范围也是经过合理安排的，基本上除非涉及特别重大的人、财、物事项，日常事务中的需要决策的事项，已基本涵盖在授权书范围之内了。

　　文件从发起到反馈这一过程大概需要24小时到72个小时。董事长作为集团的核心，可以说是一刻也停不下来。“如果把整个三胞集团比作一个电脑的话，董事长就是CPU，而且是单核的。于是这种管理方式的优缺点就变得特别明显。优点是传送快速、督办得力，缺点是——CPU只有一个。这也是所有创始人健在的民营企业的所有特征，所有的决策均由创始人一个来决定，创始人是集团的中枢。

　　从上述模式来看，三胞集团管理架构有如下特点，其一、副总裁相当于“超级智囊”，起到参与和辅助决策的作用，但并不主要背负业绩压力；其二、子公司一把手和职能部门主要负责人起到“操盘手”的作用，承担主要KPI指标，他们可以直接向董事长汇报；其三、助理、副总裁是董事长的化身和影子，目的就是帮助落实董事长决策，称之为“分脑者”；其四、“董事长”的决策和公司的高效运转事实上是集团高层团队集体努力的结果，作为参谋和参谋长的助理和副总裁群体，起到了重要的沟通和决策辅助作用。

　　决策落地：管理七项图与“三单”

　　下属企业和分公司不可能事无巨细都汇报给董事长。三胞集团总部规定关于企业运营的七项核心指标必须汇报给董事长，这七项指标如同企业的“奇经八脉”，把握住它们也就是把握住了企业的经营核心。

　　作为一个拥有九万余名员工的大型企业，总部关心下属企业哪些经营指标？《第三只眼看零售》了解到，三胞集团将各个管理的核心指标浓缩为七个维度，在其内部称之为“管理七项图”。对于三胞集团旗下任何子公司，总部将会依据“管理七项图”来进行管理和考核。

　　何为“管理七项图”？其中七个维度分别是：

　　1 战略，企业发展远景目标、战略规划和保障要求；

　　2 双十，十个经营指标和十个管理指标；

　　3 预算，根据双十指标指定年度经营计划和年度工作计划，再基于此计划指定年度预算；

　　4 组织，根据企业战略规划指定组织架构和岗位说明书；

　　5 授权，基于企业所处行业特点、企业成熟度和战略规划以及授权原则裁定企业经营管理活动中企业董事长或总裁的决策权限，该权限需要由董事会书面同意后方可实施；

　　6 绩效，根据企业战略和上年度经营结果评估，制定本年度绩效指标和目标值；品牌，企业必须根据业务战略制定系统的品牌规划；

　　可以看出，三胞集团的“管理七项图”可以穿透到下属子公司的每一个细胞，在不过多干预企业自身业务和决策的前提下，很好把控企业运营状况，做到严格和灵活的统一。

　　除了“七项图”之外，为了保障董事长的决策能够快速落地，三胞集团还创造三种单据来跟踪工作流程。在三胞内部，称之为“三单”。“三单”主要包括督办单、协同单、工作任务单。

　　督办单由董事长亲自确定的一些督办事项，由助理汇总，通过机要线下发。这种事项有时候是董事长在重要会议中提出的， 助理通过会议纪要来权衡是不是需要督办。通常情况下，董事长督办的事项多则二三十项，少则十来项，下发给子公司的CEO限期落实。

　　集团的战略部门负责跟进这些督办事项，特别督办事项助理会亲自跟进，观察督办事项的进度。如果督办事项难以完成，或者有其他情况发生，督办事项可以考虑延期。但如果是因为个人原因造成督办事项没有如期完成，会追究子公司CEO的责任，轻则口头批评、扣分，重则降职降薪，甚至被置换掉。

　　协同单是需要跨部门进行协作的事项，以集团内部公司与公司、部门与部门、部门与公司之间对接、协调。协同单一般由助理室主任下发。助理室主任会召集相关部门开一次例会，把所有这些需要对接的事项放到一起研究一下，把需要协同的列到协同单上，下发之。可见，协同单上的并不属于要决策的事项，协同更多的是扮演一个穿针引线的作用。

　　工作任务单是由集团的高级副总裁下达到集团子公司的一些事项。这些事项往往不是特别重要，比如说收集一些关于该企业的信息和资料，或者集团要联合各个企业举办一个大型活动，或者是董事长直接交办事项再落实的相关工作等等。

　　三胞集团相关高层告诉《第三只眼看零售》，三胞集团特别讲求文件的效力。无论是董事长的任何决策，都是通过一份份审批的文件来展现给大家，一切不以文件的形式做的决策都算不了数。因为文件的形成是董事长办公室集体深思熟虑的结果，可以说结合了大家的意见和建议。

　　自省文化与股权激励

　　要管好旗下100多家子公司和9万名员工，光靠制度约束是不行的。大企业管理靠文化，三胞集团的文化就是“自省文化”。袁亚非吸取儒家思想的文化并运用于企业管理。在他看来，人要有所成就，就必须“自省”，包括他自己。

　　要驾驭九万名员工的大企业，除了在制度上进行严格管控之外，文化上的疏导更是不可或缺。三胞集团的文化就是“自省文化”。

　　自省就是自我评价、自我反省、自我批评、自我调控和自我教育，是孔子提出的一种自我道德修养的方法。这个用在企业文化里边似乎很奇葩，但这正是三胞集团与众不同的地方。其部门经理及以上的员工必须要写自省报告，包括所有的海外公司。每到一个月的第一天，集团的自动化办公系统就会给这些员工推送一条信息——该写自省报告了。

　　自省的内容很宽泛，可以是生活、工作，甚至是一瞬间的感触。上述高层表示，自省报告目的其实很简单，这只是为了养成你这个良好的习惯。

　　自省的流程也有要求，隔级上报，上级无法看到直接下属的自省报告，目的是为了防止言路堵塞，了解员工动态，也便于更高一层的领导通过三省，洞察其直接下级领导者的管理状态。

　　袁亚非本人非常善于自省、善于学习，不但从自身的经历、工作中反省，也从与企业外部人员的交流中举一反三，甚至从下属的工作问题中也能有所感悟。

　　作为三胞集团的董事长，袁亚非的自省会在体系协同办公大会上给大家宣讲。一些员工的自省报告会被整理成册，供他在出差或者其他空闲时间翻阅和批示。袁亚非对于员工的自省报告，看的很是认真仔细，主要是透过自省报告看看这个人有没有进步，洞悉管理中还存在什么问题。批示完的自省报告他会发到全集团的网上，供大家观看，当然其中有些很有趣的批示，也能让集团的员工体会到袁总嬉笑怒骂、天马行空的一面。

　　在股权激励层面，三胞集团的股权激励对象大体分为三阶层。最低一层是职业经理人。定义为：认同三胞价值观，投入职业素质和能力，愿为三胞发展贡献力量的优秀人才。其岗位一般是集团总部高正以下人员、子公司非核心团队成员，一定司龄以上，绩效评价是良好及以上。其激励规则是，以市场竞争力的中短期激励（绩效奖金和业绩奖金）为主，针对特别贡献人员辅以股权激励，对标市场平均水平，而对于子公司的骨干人员（如3C板块的店长）可考虑分红权的现金中长期激励。

　　中间一层是事业经理人。定义为：高度认同三胞价值观，具有老板心态，有高度的责任心和长期合作意愿，愿为三胞集团发展提供持续奋斗的核心人才。其岗位一般是集团总部高正及以上人员、子公司的核心团队成员，一定司龄以上，绩效为良好及以上。其激励规则是，在有市场竞争力的中短期激励（绩效奖金和业绩奖金）之外，提供高于市场平均水平的股权激励。

　　最高一层称之为事业合伙人。定义为：带来和投入大量资源和资金、高度认同三胞价值观、有强烈的事业心和长期合作意愿，在三胞平台上创业和二次创业的领军人才。其岗位一般是集团总部总裁、高级副总裁、副总裁、部分子公司一把手，司龄无要求。其激励规则是强调利益共享、风险共担，大大高于市场平均水平的强激励。

　　特别值得提出的一点是，经集团总裁室领导提名且经董事长批准的有特殊贡献的人员，不受此规则的限制。可以看出，三胞集团的股权激励是其为留住人才和财力的一种长期激励机制。对于中上层激励对象，给予激励对象部分股东权益，使其与集团结成利益共同体，从而实现集团的长期运营。

　　这两年，三胞集团在零售版块开展的系列并购令人印象深刻，如英国HOF百货、乐语通讯、麦考林等。在金融资本大行其道之时，并购一两家企业并非难事，难点在于如何让被并购的企业能够焕发新机，获得较好增长。通过三胞集团的管理架构与激励措施可以看出，正是这样的机制使得总部与下属子公司之间在高效运转和规范管理中间取得了一个微妙的平衡，从而让下属子公司发挥更大效能。以乐语为例，并购乐语一年多，其业绩增长接近20%。