改革管理架构 推行价值分配——中铝山东氧化铝厂跑赢市场，高效率提产降本纪实

屈联西

日前，中铝山东有限公司氧化铝厂以实现年度经营目标为中心，以跑赢市场为导向，以管理架构调整和划小划准核算单元以推行价值考核为手段，夯实各项基础管理，稳步推进创新创效工作，产量稳步提升、成本逐月降低、消耗稳步下降、产品质量得到优化。2015年完成氧化铝实物产量38万吨，超额计划15%；而且员工收入也实现了稳步增长。
　　2015年，氧化铝板块处于淘汰的边缘，整个铝行业持续低迷、价格下滑。面对诸多的挑战和困难，该厂领导班子经过深入分析内外部形势，科学谋划，确立了“把跑赢市场作为主旋律，以改革管理架构为支撑，让价值分配成为主动力，以高效率、大幅度提产降本为目标”的工作思路。该厂对标先进，深挖潜力，全面优化氧化铝生产指标，实现企业增产增效、个人增收的“双赢”发展目标。
　　改革管理架构
　　为划小核算单位，减少管理层级，提高管理效能，该厂从2015年3月开始，本着“以责任精准、责任与利益锁定、用利益驱动责任”的原则，对全厂管理架构进行了优化整合。
　　整个管理架构改革为三级管理层级，第一层为党委厂部，第二层为企管科、环安科、综合办、生产管控中心，第三层为7个工区和2个产销区，工区细分为13个生产工序，形成金字塔式的管理结构。该厂实施“一区一长”负责制，对辖区“安全环保、现场管理、经营绩效”负首责、负全责；每个工序设立一个专工，专工负责生产工艺技术管理。这样以来，该厂减少了管理层级，明晰了职责权限，彻底杜绝了推诿扯皮的现象，使管理人员更加精干高效，为提升企业管理水平提供了坚实保障。
　　氧化铝厂本着“人员正优化”的原则和方式，按照市场化和生存发展的要求，先后对除杂工序的操作岗位、硫酸铝经营承包责任人进行了公开招聘。特别是硫酸铝工序，在保证原有产量的情况下，通过竞聘、承包的市场化运作，人员精简了50%，产量不降反涨，真正把合适的人用到合适的岗位上，确保各项改革措施稳步推进和落实到位，促进各项改革举措转化为创新创效的经济增长点。
　　推行价值分配
　　人力资源的优化配置是提高生产力的主要因素，在市场化的今天如何调动广大干部员工的积极性和能动性成为企业管理的重要课题。
　　为此，氧化铝厂以“业绩决定收入，利益支撑责任”作为价值分配的基础，率先在生产五区除盐工序、非铝产销区试点价值化分配考核，实行“基本工资+质量计件+降本提成+管理加扣”的考核模式，拉开了分配收入差距。
　　除盐工序价值化分配实施细则做到用业绩说话，还实现了简单明了、责任明确、量化考核，基本工资考核向倒班员工倾斜，质量计件考核按完成的质量情况和液量立方数计奖，降本提成考核滤布、电耗等重点消耗指标，管理加扣明确规定安全环保、现场管理等基础管理加奖项目，扣罚不保底，嘉奖不封顶。工区主任刘建波介绍说：“我们实施的价值化分配考核，采用绩效与产量关联挂钩的考核方式，如同计件工资一样，员工的绩效与通过的液量捆绑在一起，干多少活拿多少钱，现在每个班的液量从原来的800m3提高到1700m3，超额完成月度基准值很轻松。”
　　在除盐工序、非铝产销区价值化分配考核试点成功的基础上，氧化铝厂成立7个价值化分配考核指导小组，党委厂部领导带队深入各个工区与员工面对面进行交流，征求广大员工的建议和意见，经常研究讨论到深夜。
　　每个工区的价值化分配方案，经过数次征求意见和反复修改，得到广大员工的认可后才全面推行。
　　至此，该厂成为全公司率先实行“基本工资+质量计件+降本提成+管理加扣”的考核模式的基层单位，让员工凭借核心指标的掌控挣到奖金，变“分钱”为“挣钱”，使勤劳奉献敬业的员工得到了实惠，分享到价值分配的改革成果。
　　氧化铝厂通过实施管理架构改革和价值分配考核方案,极大地调动了广大干部员工的工作积极性，促进了产品结构优化升级与生产经营的稳步发展，奋力跑赢了市场。2015年，该厂在不断扩大普氢、专氢产销量的同时，打造出多种高端系列产品，自主开发、生产、销售了“双五”氢铝、低铁氢铝、高钠氢铝等产品，实现了产品结构升级换代，拓宽培育了新的效益增长点，结束了低端产品冶金级氧化铝生产的历史。
　　（张开亮 韩延春）