品牌区队是这样炼成的？（工人日报特约通讯员056）

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品牌区队是这样炼成的？
——庞庄矿掘进四区创建品牌区队的纪实

如何打造品牌队伍，是新形势企业研究的新课题。徐州矿务集团掘进四区勇于创新，以人为本，推行自主管理，铸魂聚心，从一个落后区队打造成安全质量好、职工收入高、团队素质强的品牌区队。工区先后被集团公司和矿评为文明区队等荣誉称号，区长苏世同被集团公司评为“十佳”共产党员，被誉为“明星区队”、“放心区队”。
        打铁先须自身硬
去年7月份以前，掘进四区是一个月进尺三四十米，安全和质量标准化水平等各方面都很落后的区队。矿党政研究决定，从外出创业的淮南请回“老将”苏世同担任该区区长，重振雄风，创建品牌区队。苏世同和工区一班人睿智创新，从自主管理入手，发挥每个人的智慧，培养职工立“把任务当命令、把职位当事业、把单位当家业”的理念，增强对企业忠诚感和责任感。他们除了整合规范制度外，在管理人员作风上下功夫，变干部“跟班”生产为干部“带班”作业，逐级传递压力，用言行影响和带领职工齐心协力走出低谷。区长、副区长跟班在现场，完不成生产任务第二天进行自查和追查，认真分析原因，班组长以上管理人员以身作则，带头苦干实干，为职工树立了榜样，工作质量得到提高，巷道一次成形，杜绝了返工现象，减少了浪费，增加了效益。
每次接到新的任务后，工区领导不是在为完不成任务找借口，而是千方百计为超额完成任务想办法，始终有一颗战胜困难的决心。每开始一个新的掘进头或新的任务，开窝前该区都认真分析地质结构、岩性组成、运输系统的设置、设备的种类和使用数量等，做到心中有数。对矿安排的进尺计划，不找理由，不讲条件，想方设法圆满完成。特别是今年7月份该区接到了开掘煤仓的任务，对于该项工作该区真是“大姑娘上轿头一回”。以往开掘煤仓都是委托专业队伍建井处完成，这次矿上能把这项工作交给掘进四区。他们二话没说就同意了，并婉言谢绝了矿上抽调技术骨干的帮助。面对施工工艺流程生疏，作业环境复杂等不利因素，召开班子会，认真分析讨论具体的对策。在打第一个小井时候，苏区长连续几天每天都在近20多小时盯在施工现场，他说工人对打小井工艺比较生疏，我盯在现场他们才有主心骨，同时我也放心。随后，工人逐渐掌握了打小井的施工技巧，在完成矿安排打3个小井任务的同时，还主动开拓了相关的硐室及配套设施，并且提前了20多天完成了生产任务。
精准执行创品牌
该区狠抓施工现场管理，在安全、质量标准化建设、生产管理上做到稳步推进，环环相扣。
在安全上，进一步明确职责，理顺关系，改变等、靠、依、赖思想，解决安全管理的空白点和盲区处。该区按照“管生产必须管安全”和“自己的安全自己管”的原则，使每一位职工真正成为安全生产的责任主体，树立“安全可防可控”的理念，让职工明白安全上一旦出了事故，在经济收入、家庭情感伤害等方面所受的损失，增强职工自我保安的意识。坚持重心下移，确保现场监督和责任落实，以个人保班组、班组保区队、区队保全矿的工作思路，认真落实各级安全责任制和责任追究、连带处理制度。细化工作标准，查处安全隐患,对班组发生的“三违”和安全隐患与责任人一并从重、从严处理，促使班组长由注重生产型向注重安全管理型的转变。今年7月份早班一个班长，因为现场安排工作存在漏洞，安全措施不完善，被停班学习5天处理。
在质量标准化上，一个能打硬仗而且善打硬仗被称为“快速掘进队”的区队，始终把安全、质量标准化放在第一位。苏世同认为，作为干部，就得先干一步。他和班子成员一起带头转变思路和作风，每月下井都在26个以上，不断提高下井质量。以质量标准化提档升级为主线，全面实施精细管理，大到井下会议室、料场、巷道，小到每一块技术图牌板、每一个锚索、锚杆等，都有具体标准要求，干好奖励，干不到位工人、带班干部一起处罚，且干部加倍。针对目前点多面广，战线分散的情况，实行班组与工区签订了任务责任状，并严格落实兑现，一视同仁。“掘进四区的标准化检查我们不去，去了也查不出什么问题”集团公司质量标准化检查组人员这样评价说。该区的质量标准化工作屡次得到集团公司和矿领导的肯定。
在生产管理上，组织有序，纲举目张。第一，优化施工工艺。该区把工作量逐层细分，开展工序分析，建立完善的班队管理流程，形成标准工时、标准步骤、标准动作，提高工作效率。改变以前一次喷浆成型的施工工艺为两次喷浆，其优越性在于不仅提高了工程质量，而且锚杆在一个平面上受力均匀，抗压性能好，安全可靠性高。第二，创新掘进方法。该区原来“两掘一喷”即两个班掘进，一个班喷浆的生产组织方式，存在掘进班只追求进尺不注重巷道成型和工程质量标准化，喷浆班为了弥补巷道成型缺陷，费工费料，造成职工工作积极性不高，进尺任务完不成的问题。随后采取“自掘自喷”新的生产组织模式，既节省了材料，保证工程质量，又提高了劳动效率，促进了正规循环作业。第三，合理工时利用。准确找到制约快速掘进的两个“瓶颈”，狠抓排矸和供料两个系统的建设和安排、布置。作业过程中，统筹安排，拉矸的拉矸，供料的供料，各司其职，现场工作错落有序，现场人员见缝插针。在此基础上，加强现场设备、材料的定置化管理，按照规范、有序、方便、省时的原则，强调人、机、物的协调配置，充分利用现场空间，建立最经济的工作系统，消除浪费点，提高工作效率。该区在打小井的时候，就专门抽人负责排矸，并采取循环作业的方式，极大地提高了工时利用率。
一视同仁聚人心
制度不在多，关键在执行。该区用制度管理区队，制度面前人人平等，严格执行不走样，并考核到岗位，兑现到个人。对矿上出台的规章制度及安排的计划任务，结合本单位实际及时提出改进方案和应对措施，该区制定了《掘进四区工程质量考核办法》、《掘进四区安全保证管理制度》等4部行之有效的考核办法。对完不成任务及违反规定的，不论干部和工人一律追究责任，问题讲不清楚不放过，对情节严重的除在经济上给予处罚外，还必须在班前会上做检讨。去年，有一次开班长会，苏区长因矿上有事迟到了几分钟，他不仅在会上进行检查，而且按规定自罚100元；该区还有一位副区长因为没有按照要求完成生产任务，不但罚款200元，还在班前会上做了检讨。据不完全统计，单位因安全、生产、质量等各类自主罚款，每月都在5000元左右。
在收入分配管理上，创新分配政策。过去，由于该区职工收入较低，工区所采取的激励措施不是乏善可陈就是得不到真正落实，职工看不到希望，精神萎靡不振，消极怠工。新的领导班子到任后，有针对性地及时采取了在职工认为是“看得见、摸得着、够得到”的激励措施，成功地将职工的积极性和创造性激发出来，职工面貌焕然一新。该区创新生产激励机制，实行结构工资分配办法，职工必须兼顾做好各项工作，才能获得更高的工资；实行进尺台阶式单价，进尺越高单价越高，激发职工劳动热情，提高劳动效率；采取同工同酬的结构工资制，打破各工种性质界限，打破新老工人的界限，打破固定工和派遣工的界限、技术工和非技术工的界限，有效激发了新工人学技术、担责任、争一流的积极性和老工人的责任感、紧迫感；此外，该区实行了“日清日结制衡制度”，加强了分配过程的控制，实行了过程公开并以计分制的形式让职工能够直观地看到自己的劳动收入情况，既能使工人保持相互竞争的劳动热情，同时也清楚自己和别人的收入差距，提高生产的主动性，实现区队对职工的“被动管理”向班组和职工“自主管理”的积极转变。苏区长刚到掘进四区的时候，发现区务公开栏内张贴的职工工资账上有几个职工的收入较低，通过进一步了解情况后得知原来是这几名年轻工人平时工作不主动，整天混日子所致。于是他主动与这几个工人谈心，给他们算算经济账、家庭账，引导他们走“正道”。目前，他们都已成长为迎头一线的主力军，有一位劳务派遣工今年还光荣地留转为全民合同制工人。
就这样掘进四区自2008年7月份班子调整以来，掘进进尺节节攀升，曾4次刷新矿岩巷单进记录，质量标准化居矿井前列，安全上消灭了轻伤以上人身事故，工人收入不断提高，成为全矿叫得响的一支“标杆区队”。去年8到12月份共完成全岩进尺434米，超计划65米；其中8月份完成进尺88米，刷新张小楼井岩巷单头进尺73米的最好记录；12月份全月进尺完成110米，创造了庞庄矿岩巷进尺超100米记录。今年以来，该区克服施工道路远、工程难度大等不利因素，1—9月份进尺完成936米，超计划290米，超幅达44.9%，工人收入再创新高，达到月平均5000多元，职工心顺气和干劲高。


周玉成  王继权