打破企业发展平原化

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   一部利丰集团的百年发展史，可以说是香港近现代经济发展的一个经典缩影。从最初创办时的贸易中间商，变身全球供应链的管理者，从旧式家族经营转向现代化企业管理，利丰三代管理层准确地把握住经济变动的脉搏，不断审视自身存在的必要性，成功把一个别人眼中的“夕阳产业”做成了“日不落帝国”，成为全球最大的消费品贸易公司。

    持续前进的秘密武器：零起点再出发的“三年计划” 近年来企业管理的一种最新发展思潮，就是从现在先跳到将来，先考虑未来世界经济的总体环境，确定公司在这种大气候中的发展模式和发展目标，再向后计划。利丰的三年计划就融合了这种思想，从三年后的目标出发，回望企业现况，找出差距，然后利用SWOT分析方法，分析企业的优势(Strengths)、弱点(Weaknesses)、机会(Opportunities)和威胁(Threats)，扬长避短，利用机会，制订企业跨越距离的发展策略。

    与其他公司相比，利丰集团企业管理的一个最重要特点，就是管理层冯国经、冯国纶兄弟对公司发展实施有目标规定的“三年计划”。

    2010年，乐裕民曾这样形容利丰的“三年计划”：“每隔三年我们都会考虑公司革新的问题。我们花一年的时间去审视哪些要做出改变……我们想推倒一切，从头再来。我们放眼未来，勾画蓝图，预见今后的贸易将如何发展，并考虑公司会遇到经济衰退等等其他问题吗?我们志存高远，放眼未来，为公司寻找发展的方向。如果我们发现存在缺陷，便会通过变革来弥补。为此我们形成了一套战略，而此战略一旦形成，我们将会贯彻执行。虽然这个过程非常繁琐，但这恰恰是利丰的成功之道”。

    利丰集团董事总经理冯国纶认为，公司经历了多次转型，深深明白到市场环境变化莫测，所以每次做“三年计划”时，都要从最低的一层开始思想：“这个生意是否值得做下去?”零起点计划，虽然较为繁复和耗时，但优点是计划在没有包袱的情况下做出来，使企业管理层保持清醒，真正根据最新环境和企业状况，评估和展望企业的将来。

    “三年计划”的最初意念，是来自中国政府关于国家发展的五年计划。自中华人民共和国建立以来的数十年间，国家一直对经济发展制定五年计划。冯氏兄弟认为，这种体系“可以使公司向前看，但又不会看得太远。”一个固定年期的计划有助企业达成中长期的目标，使企业有计划地成长。这个固定年限的计划可使企业订立特定的经营目标，并按照目标有步骤、有组织地进行，并使企业转型和改造成为企业持续工作的一部分。但是，如果按照国家以五年为期做计划，对企业来说年期太长，有可能令企业跟企业快速转变的市场脱节，计划脱离实现环境;而如果计划的年期只有一两年的话，计划目标就会太短视，缺乏让计划深化和贯彻的时间。因此，取其平衡，以三年为计划年期：第一年是计划和开展;第二年是整个企业努力落实计划，争取达到目标;第三年达到目标并做检讨。三年给予企业各个部门回转的空间，应付与计划有所不同的外部环境转变，并把握最适合的时机去达到目标。

    2008年4月，冯国经在接受台湾《商业周刊》采访时表示：“如果公司要管理得好，你一定要有你的Regularity(规律、节奏)，不能今天是这样，明天是那样。

但这不表示我们没有危机感。所以我们变，从稳定追求平衡，就用‘三年计划’。计划订下来，就三年不变，三年来一次大变。ZeroBase(零基计划)造好之后又Regular。”“在快速移动的世界中进行计划，需要不断反应变化，也需要提供足够的稳定性来执行计划。快速流动的资讯以及变动的环境是为了回应风向的些微变化，但是，一艘回应所有风向变化的船只永远到不了岸边，所以，船长需要订一个目标，使全体船员专心一致地朝向目标，然后，再定期重新评估所在位置并做出修正。”



来源：价值中国

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冯国纶在美国读MBA时曾听到一个很有名的故事：一家制造马鞭的企业，一门心思去研究如何做好马鞭，把马鞭做得出神入化，但却不知道世道已发生变化，社会已不再需要马鞭了，结果这家企业最后被迫倒闭，这个故事说明了解市场环境的极端重要性。冯国经兄弟认为，等到环境转变才想到要去适应环境的企业，只是属于小学级、中学级企业;能够事前预测到环境的转变，提前改造企业使之去适应未来环境的转变，才属大学级企业。因此，利丰决定每三年停下来全面检讨一次，看是否需要改造自己。

    冯国纶解释说：“我们有固定的三年计划。计划的思想就是我们不想转移目标，我们想明确目标。在每个‘三年计划’开始的时候，我们坐下来从根本上观察公司的业务。我们用倒推计划的方法，先确定三年时间内想达到的目标，找出我们现在与未来目标之间的差距，然后再看要达到目标我们必须做些什么。”利丰“三年计划”的制订，大致分四个步骤：

    第一，通过环境分析预测三年后企业发展的基本景观

    任何企业的发展都脱离不了现实经营环境。因此，利丰的“三年计划”首先从环境分析入手，包括对企业未来三年的出口市场、采购市场、外汇变动、产品技术、资讯技术、客户乃至消费者的需求等各种因素的深入分析，描绘出三年以后的经营环境，即企业发展的基本景观。

    第二，从公司的愿景出发，根据预测的企业环境景观制订具挑战性的发展目标

    公司的愿景是一个带领企业经营的长期方向，然后根据方向和环境制订计划目标。利丰的愿景是：“为世界各地企业和消费者提供合适、合时和合价的消费产品的最佳贸易公司。”从这一愿景出发，利丰在每个“三年计划”都将根据未来企业环境变化制订出发展目标。这一目标首先应该是可达到的，因为如果目标与企业的客观实际情况不符，无法达到，这对企业没有任何好处;其次，这一目标必须具挑战性，因为在一个高速转变的环境中，不思进取的经营将不可能保证企业持续领先。利丰认为，一个具挑战性的目标能鼓励公司管理层和员工走出舒适的环境，通过寻找新市场和新经营方法，达成更高的目标。而要挑战极限，企业就必须走出过去成功的模式和框框，探索发展的新途径、新方法。

    第三，从公司目标回望企业现况，找出差距，制订跨越距离的策略

    冯国纶表示，近年来美国企业管理的一种最新发展思潮，就是从现在先跳到将来，先考虑未来世界经济的总体环境，确定公司在这种大气候中的发展模式和发展目标，再向后计划。利丰的“三年计划”就融合了这种思想，从三年后的目标出发，回望企业现况，找出差距。然后利用SWOT分析方法，分析企业的优势(Strengths)、弱点(Weaknesses)、机会(Opportunities)和威胁(Threats)，扬长避短，利用机会，制订企业跨越距离的发展策略。

    冯国纶强调，运用逆向思维制订的“跨越距离策略”需要有新思维。他举了一个生动例子说明这个问题：“我们从这里(利丰公司位于长沙湾的利丰大厦总部)到九龙尖沙嘴，如果给定3个小时，可以考虑以跑步的方法达到目标。但是，如果只给15分钟，再用跑步这种旧思维就无法按时到达目的地，因此必须有新思维，如考虑以‘打的’的方法实现。”他认为，往后推的计划，有利于推动企业运用非常规的新方法或新途径实现目标。例如，利丰在1996年至1998年的“三年计划”中，就是突破了以往企业内部增长模式，通过收购天祥洋行，使之融合到集团之内而达到营业额和盈利倍增的目标。

    第四，根据策略组织实施计划，并因应环境改变修订策略

    策略一旦确定，就需要切实推行，组织实施，包括投入资源、人力，制订实施时间表，公司各部门如何改变组织架构去配合策略的实施等等。当然，利丰的“三年计划”并非一成不变，而是因应客观环境变化去做适当调整。如2000年，利丰碰上收购Colby集团的难得机会，虽然此项收购事前并未列入计划，并且也因而使公司未能实现计划的部分预期目标，但利丰相信该项收购将像收购天祥洋行一样，长远看会给公司带来更大效益，因此迅速展开有关收购。

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自1992年上市以来，利丰贸易经历了六个“三年计划”，总体而言取得了成功。其实，利丰的“三年计划”自1989年私有化时已开始实施。经过三年时间，利丰完成结构重组计划，将集团的贸易业务分拆上市。上图是历次“三年计划”的具体目标及实现情况。

    独特的组织架构：大恐龙变小快灵 贸易公司具有不同于其他行业的超级灵活性，100人规模的公司已算中大型贸易企业，超过5000人的利丰贸易，如何克服尾大不掉?利丰寻找到一个真正“以顾客为中心”的解决方案，以部门为基本运作单位，尽可能令整个部门集中服务一个客户。整个公司有上百个单位，各自组成盈利中心，由不同的企业家管理他们擅长的范畴，满足香港人“人人都想当老板”的企业家精神。从管理学的角度看，这是一种很扁平的现代企业组织结构，具有高度的灵活性及竞争力，正如冯国经所说，这是一种“即插即用型”的组织结构。

    在企业管理中，冯国经、冯国纶兄弟极为重视以客户主导，高度重视企业家精神。他们的这些管理哲学形成了利丰独特的企业管理架构和管理机制：

    第一，建立灵活而以客户为中心的组织营运架构

    1973年上市以后，利丰逐渐建立起以客户为中心而不是按地区划分的组织营运架构。目前，利丰拥有超过250～300个分组专注于特定的客户需求，每个分组的运作就像一个独立企业，分组经理拥有充分的决策权以满足顾客快速变化的需求。1998年，冯国经在接受美国《哈佛商业评论》采访时，对利丰所建立的以客户为中心的组织营运架构曾有一个清楚的说明：

    “我们公司的基本运作单位是部门。我们尽可能令整个部门集中服务一个客户。我们也会把较小的但有相同需求的客户集中在一起，并成立一个部门只为他们提供服务。例如，我们有一个名为‘主题商店’的部门专门为华纳兄弟商店(WarnerBrothersStores)和雨林咖啡馆(RainforestCafe)之类的客户提供服务。

这种围绕客户而建立的组织结构十分重要，因为我们的目标是为每个顾客度身定造一条价值链。

    “因此，以顾客为中心的部门是我们公司组织架构的基础。来看看Gymboree部门，这是我们最大的部门之一。该部门经理廖瑞霞和她部门总部的人员拥有自己位于香港利丰大厦内的独立办公室。如果你经过他们的办公室，你会发现，大约有40人全神贯注地为Gymboree工作，通过每张办公桌上的计算机软件直接与Gymboree联系。全体职员被分成几个专门小组，分别负责技术支援、审批销售、原材料采购、质量保证和船运工作。由于Gymboree从中国内地、菲律宾和印尼购买大量产品，因此，廖瑞霞会派驻小组到上述国家的公司分支机构。在与公司有贸易往来的26个国家或地区中，她在其中的5个地区均拥有自己的小组，而职员是由她自己聘请的，这样，如果她需要从某一个国家(如印度)进货，该处的分支机构就会帮她完成。”

    第二，建立有利于发挥创业精神的企业营运机制

    作为一家具有轻型资产特性的大型贸易公司，利丰集团获得迅速发展的关键有两点：其一是在快速多变的国际市场环境中如何能保持灵活、有效的运作;其二是如何吸引人才、留住人才，并充分发挥专业人才的创业精神。因此，利丰在公司组织架构的设计方面，以规模细小的产品部门为基础，并重视创业精神的发挥。每个部门约经营2000万至5000万美元的业务，并由一位具有领导才能的企业家来负责管理，这位领导人会像管理自己的公司一样来管理这个部门。

    冯国纶说：“我们称这些分公司的经理们为‘小尊荣’(LittleJohnWaynes，是一个著名的美国好莱坞演员，经常扮演具有勇气和爱国精神的人物)——他们总想到外面用枪打坏蛋。他们不愿意待在这里(指办公室)签署类似支票的东西，并且拥有市场营销的经验——他们不是行政人员。”用冯国经的话说：“我们所聘请的那些人，他们若不在利丰工作的话，便会开公司经营自己的生意。”正如哈佛商学院案例《利丰贸易》所指出：“(利丰)大部分顶尖的贸易员工——事业部经理、产品组别经理和执行董事——都有能力建立自己的贸易公司并与‘利丰贸易’竞争。”因此，利丰必须设计一套有效的营运机制去留住这些经理，并发挥他们的创业精神。

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冯国纶说：“虽然我们在美国读书，但我们觉得商业机构是社会的环节，不可脱离社会道德及人际关系。毕业回港后，发现香港和美国有很多不同的地方，如中国人做老板的心理很强，而且在每一个环节都要与人竞争。”因此，冯氏兄弟将利丰的每一个运作单位当作是一家小型公司对待，以便与外间的公司竞争，而利丰对每一个运作单位都给予很大的支援。“这就像中国人所说的‘如虎添翼’。员工会觉得自己是老板，百分百发挥到最好，而我们则提供很大的财力支援他们。他们会觉得，帮利丰打工好过自己做生意。”

    从管理学的角度看，这是一种很扁平的现代企业组织结构，具有高度的灵活性及竞争力。正如冯国经所说，这是一种“即插即用型”的组织结构，可以在实际操作中运行一个而关闭另一个，或者说，“能在一夜之间创造或毁掉一个团队”。冯国经在经营管理中继承了父亲冯汉柱的观点：管理是一条双程道──你照顾员工，员工自会照顾你。要管理一间地域上分隔甚远的公司，关键是经常为员工提供优良的培训以及保持紧密的联系和沟通。

团队合作相当重要，一家拥有上万员工的跨国公司，绝不可能只由一两人制订所有决策。冯国经明白大多数香港人最终都想当老板，因此冯氏兄弟把利丰重组，以迎合这些“企业内的企业家”。

    第三，建立一套灵活而有激励性的薪酬福利制度

    利丰在赋予部门经理独立经营权的同时，亦设计出一套灵活而完善的薪酬福利制度，将公司的业绩与员工的升职和薪酬挂钩。无论是不同等级或是流动员工，利丰都会根据员工当年的工作表现及分组业绩来给予报酬，甚至可以说，利丰管理层员工的收入是没有封顶的。冯国纶表示，高收入是留住高层员工的必要条件，利丰庞大的供应商网络、行政的支援和与业绩挂钩的薪酬制度能帮助顶尖的贸易员工赚取比他们自己经营一家小公司更多的收入。

    在这一制度下，利丰的高层员工的流失率是相当低的。利丰执行董事陈浚霖表示，利丰的重点是留住产品组别经理和事业部经理，因为他们维系着利丰和客户以及供应商之间极为重要的联系。

    第四，在充分分权的基础上保持严格的中央监控体制

    必须指出的是，利丰的管理体制，实际上是一个严格的中央监控与充分权利下放相结合的体系。所有的产品小组都可充分运用公司所下放的权力自行运作，但有两件事则是必须经过公司总部的，这就是财务控制和信息管理。从另一方面来说，利丰总部负责财务、信息科技和行政等工作，对从事贸易服务的前线100多个产品小组给予强有力的支援服务。为了促进全球各个地区跨部门的沟通和协调，利丰的政策委员会定期召开会议，由各区域部门经理商讨重要的决策行动，并负责向其属下部门传递整个集团运作的信息。利丰的中央数据库记载了全球所有与公司有联系的生产商的记录，利丰通过其在全球40个国家或地区的80家办事处的合作，可以为客户寻找到最佳的生产元件与生产方式，为客户提供最佳的供应链方案。利丰的这种管理体制，兼具小公司的灵活性，同时又有大公司实力雄厚的财政及信誉支援。

    崇尚内部“企业家精神”

    跟高科技行业一样，我们消费品行业也是变化很大的。我们的客户即零售商，为了应对市场变化和季节更替，要迅速做出不同款式或味道的产品，这就要求我们必须快速供货。

    一个贸易公司要做得灵活，组织架构不能太大。一个人也可以做一个贸易公司，100个人已经是一个中大型的贸易公司了。而我们现在整个集团有35000多人，贸易采购部有10000多人。站在零售商的角度看你，一定觉得你会反应很慢。要把一个架构变得既有大公司的优势，又有小公司的灵活，利丰建立了一种很特殊的组织架构。

    利丰算是全世界最大的消费品贸易公司，我们的客户在消费品行业都互为竞争对手，但是他们都找同一家贸易公司为自己服务，这对他们来说肯定是经过很多考虑的。一方面，要找一个有实力的贸易公司，可以保证持续供应产品，因为所有产品完全由供应商来供应，万一中断，整个生意就陷入瘫痪，所以客户要求供应商一定要有信用。从这个角度看，客户喜欢找利丰这样大的有实力的贸易商。

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但另一方面，你像恐龙一样巨大，必定很不灵活，所以我们就把具体客户分成不同的小组，让客户感觉到，利丰是有一些人专门为自己服务的。

而且，为具体客户服务的具体材料不会互相交流，有关客户的情况一定要保密。

    利丰集团下属的利丰贸易，现在大概有250～300个小组，每一个小组在运营的时候就像一个独立的公司，只是没有注册营业执照而已，在法律上不具有独立性。部门主管的收入，都是根据他所做的生意跟利丰管理层预先制定的提成挂钩，总收入没有上限。这样就可以让他很灵活、很有企业家精神地去独立运作。部门主管可以决定是否接某个订单，决定在哪里采购零部件、雇用员工的数量、融资的办法、物流配送的方式，都由这个小组自己说了算。这是一种比较成熟的市场经济管理的方式。

    但是无论这个架构如何扁平化，最后产品质量如何、是否环保、是否合乎法规，都要这个部门主管去负责任。从这个角度看，公司总部又控制得很严格。