做好企业，寻找核心竞争力

笑看今朝

   增一分则太肥，减一分则太瘦。核心竞争力（corecompetence）又称核心能力，是普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和哈默在《哈佛商业评论》发表的一篇文章中提出的概念。它指的是多元化经营的一种模式，即所有进入的产业都有一个共同的圆心—核心竞争力。他们着重分析了一些日本公司围绕核心技术进入多种相关行业的情况，如佳能公司的光、图像、微处理一体化的能力，索尼公司的微缩能力，本田公司的发动机能力等。核心竞争力很快成为业界的流行词汇，大有CEO们见面必谈核心竞争力之势。但后来大家使用这个词时，不再限于多元化公司的核心技术能力，而泛指一个公司比同行做得好，能够给公司带来持续成功的某方面的知识、技能和能力。竞争力是成功的原因，核心竞争力则是持续成功的原因。“核心”到什么程度，取决于你关注的持续成功能“持续”多久。探讨公司持续成功的原因是西方管理学和战略学的一条主线，一直处于管理学和战略学的学术前沿。

    诺贝尔经济学奖得主赫伯特•西蒙在1958年提出了组织惯例的概念，认为组织竞争力最终来源于组织内处理各种情况的组织惯例。这个看似奇怪的概念与“职业化、规范化、模板化、表格化”的区别，在于它们还包括不成文的非正式规则。尼尔森和温特1982年的开山之作《经济变化的演化理论》传承了组织惯例这个概念，认为惯例之于组织，正如基因之于生物。他们强调新建惯例—学习的惯例的重要性。也就是说，组织应该有一种学习和自我改造的能力，随时按需要更新组织的惯例库。因为惯例的概念太过学术化，未免有隔靴搔痒之感，所以一直未能普及开来。1986年，杰伊•巴尼（JayBarney）提出战略资源的概念，标志着基于资源的战略学派正式形成，战略学也从传统经济学的注重市场分析和外部环境分析，转向注重公司的内部能力和内部资源的分析。他提出战略资源的四个特征：宝贵、不完全能买到、不完全能替换、不完全能模仿。说绝对一点就是，买不到、仿不了，还不能用别的来代替。品牌不是战略资源，因为品牌可以买卖、可以模仿、可以替换；专有技术不是战略资源，因为技术人才不仅可以个别流动，还可以成建制地流动；执行能力不是战略资源，因为不管是零缺陷生产还是六西格码管理，不管是ISO9000还是ERP，咨询市场上都有“如假包换”的销售商。这有点像形容美人，增一分则太肥，减一分则太瘦，至于美人到底长什么样，您就自个儿想象去吧。到底什么是战略资源？1992年，在历尽匿名审稿人的百般刁难之后，战略学的开创性人物科格特（BruceKogut）和赞德（UdoZander）的基于知识的公司理论终于得以在《组织科学》杂志上发表。他们的核心观点是：知识有两种存在形式，即可宣讲的知识（declarativeknowledge）和无法宣讲、只可默会的知识（tacitknowledge）。公司里的很多知识都是默会知识。

    来源：价值中国

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组织的竞争力来自拥有知识的员工之间的一种“高层次上的组织原则”。这种组织原则使得知识拥有者们能够耳鬓厮磨，互相激发、交换、重组默会知识，实现创新。至于这个“高层次上的组织原则”到底是什么，几遍读下来，仍不甚了解。温特后来又提出“模糊的因果关系”（causalambiguity）的概念，认为战略资源“买不到、仿不了、不能代替”的根本原因，在于拥有战略资源的公司的手段与目的之间有一种“模糊的因果关系”，竞争者可以完全照搬手段，却照样达不到目的，因为他们无法掌握“模糊的因果关系”。

至于为什么有这个“模糊的因果关系”，温特并未做进一步说明。核心竞争力到底来自哪里？是不是有点越说越糊涂了？我也觉得战略学现在的研究主流好像走进了一条死胡同。大家强调学习、知识、能力、资源，强调“高层次上的组织原则”和“模糊的因果关系”，玄而又玄，但却恰恰忽视了这一切背后活生生的人，以及人与人之间的关系。诺德斯特龙（Nordstrom）公司是美国一家非常成功的高端零售商，以富有创造性的、无微不至的服务而名震业界。卓越的客户服务能力无疑是他们的核心竞争力。他们是怎么做到这一点的呢？该公司发给新员工的“诺德斯特龙行为规则”只有一条：规则一：运用你良好的判断力应付所有状况，除此以外无其他规则。

学者们强调，核心竞争力是学习、知识、能力、资源等，在这里我却只看见了两个字：信任。诺德斯特龙公司不是不知道没有规则可能会导致偶尔的混乱，害群之马偶尔也会占公司的便宜，但为了不破坏员工的创造性、自主性和自我管理，两害相权取其轻，他们还是制定了只有两行字的行为规则。管理学家爱德华•劳勒在1995年写了一本名叫《最终竞争力》的书，其核心思想是：通过企业的高投入建立的雇主与雇员之间的信任和合作关系，是企业竞争力的最终来源。任何新技术、新程序、新制度，无论咨询界炒得有多香，如果忽视了人，忽视了人与人之间的关系，在实践中都会遇到各种问题。全面质量管理研究表明，当质量管理技术与人事制度改革结合起来时，质量提高最为显著。如果仅使用质量管理技术，即使初期质量会有提高，也不能持久。一个原因是，当单位时间合格的产量增加时，员工就开始担心雇主是否会裁员，担心自己的工作是否保得住了！