工业企业营销战略的五种选择

笑看今朝

身处制造业的民营企业，不甘心总是处于国际价值链的低端，想把自己的资本威力最大化，这是利润主体的本能追求。而国内的市场机会总是毫无规则，投机钻营却成就了一批又一批富豪。制造业的老板们辛辛苦苦地张罗着一大摊子的实业，费尽心血地干着革新技术、谋划战略、培植品牌、搞活营销这些“苦力活”，几十个亿的巨大产值所带来的利润，却比不过简简单单地卖几栋楼。

    于是乎，实业家不干实业了，企业一次创业成功后攒下的资本纷纷变成了唯利是图的热钱。掀开追逐暴利的面纱，我们看到了工业企业二次创业的众生相：疯狂追逐短线暴利行业的背后，是一颗不甘寂寞的上进心遭遇战略错乱、赢利模式模糊的打击，本业无望，于是就随波逐流赚快钱。从当初引以为傲的实业家，变成了铜臭味浓烈的投机家，民企们不是甘心堕落，只是无路可走。

    看来，工业企业的二次创业，不再是单纯的事业理想和产业雄心，而是一场能不能找到赢利模式的生死之战：要么坚守本行业，做强做大；要么抽出资金另谋他途罢了，总比煎熬地守着日渐疲累的老产业强。当资本的本性与实业的回报产生严重冲突之际，我们要冷静下来做个清晰判断，留在城内，还是逃出围城？

    本人近几年来立足于工业企业战略咨询和营销传播策划，接触了不少的优秀工业企业家，连他们都在感叹被时代抛弃了，成功之后还没来得及享受事业的美好，就冷不丁地陷入到了战略选择的迷途，二次创业之路成了迷宫。其实不想走，其实很想留，但无情的事实，却让很多企业选择了放弃。在此，本人想与各位工业企业家共同交流一下赢利模式的五种战略选择，希望对贵企业的二次创业找到相对合适的出路。

    赢利模式战略选择之一：品类创新

    国内民营工业企业的平均规模不大，而且赢利能力偏弱，中国500强民企利润不敌中移动、中石油，固然有垄断等不公平因素，但民企赢利能力的问题也不可忽视。不少民企当初创业的目的是为个人致富、家庭致富，所以形成了老板个人赚钱多、企业整体赢利差的反差，老板的个人价值实现与企业使命之间存在天生的断裂。这个时期，民企在商业模式上可能有不少创意，钻空子能力突出，但在技术创新乃至品类创新方面，显然没有多少兴趣及能力。

    相比国内外强劲对手，成长迅速的工业企业在集体规模和赢利水平方面依然弱小，选择外延式的多元化发展时，一般只有短线的投机运作，否则资金和管理能力都很难跟上。在自己熟悉的行业内，通过技术创新和营销战略创新，把企业有限的资源锁定到特定的目标人群、产品、服务方式上面，就能通过这把“锐利”的矛，捅开竞争对手的铜墙铁壁，在某个特定细分市场迅速上位，取得以小博大的突破式发展。

    立足品类创新的工业企业，其实最大的敌人是自己，以前注重交易规模、薄利多销的买卖式销售，现在要转型为品牌塑造和差异化营销，而且之前的老品牌与新品牌之间的资源分配，也是一个动态的、充满矛盾的管理过程。



来源：中国营销传播网

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赢利模式战略选择之二：扁平化交易

    品牌沟通的精准化、渠道运行的扁平化，是当今营销战略变革的核心内容。初步具备一定影响力的工业企业，必须抓住品牌营销的新机会，让有限的资源可以更好地影响和服务更大范围的客户，降低品牌传播和价值传递的成本，提高服务的及时响应度，增进品牌认同和产品服务利润率。

    工业企业以B2B交易为主的，阿里巴巴和慧聪网等新兴电子商务平台，比较好地解决了中小规模企业的品牌传播和销售渠道问题，但也存在一个比较大的缺陷：目前还是以通货产品为主，高附加值的产品和服务还难以开展规模销售。而像广交会等展览会的销售作用已明显下降，其主要作用限定在品牌展示、行业动态现场感知、老客户关系维持一样，难免像糖酒会那样最终成为鸡肋。

  联合推广可能是一个趋势，特别是以做核心部件为主的供应商品牌，可以主动配合终端品牌做推广，共同营造客户群，分担推广成本，享受联合战果。这方面的例子特别多，像利乐、杜邦莱卡和特氟龙、戈尔GORE-TEX、英特尔、博世等国际大品牌，他们不甘心埋首于工业企业的小圈子，走向前台与最终消费者直接沟通，开创一种新消费方式，帮助自己的下游客户创造市场，从而分享了新蛋糕中最大、最甜的一块。这其中，英特尔的做法最为行业称道。

    扁平化交易，特别是对于那些一直被下游生产厂家控制的上游供应商品牌，简直就是打破藩篱、获取应有利润的绝佳机会。然而，国内目前的电子商务环境刚刚形成，流通量和效率还不能满足大部分企业的强烈渴求，所以渠道创新的重头戏，还得企业自己来主演，不能完全交给第三方平台。作为民企赢利模式的第二种战略选择，扁平化交易的五个要素配置具体如下表：

    扁平化交易的发力端在渠道，但核心价值的创造则在于产品和服务的交付方式的重大转变。所以，工业企业要先练好战略内功，然后才能选择更为便捷的交易平台，否则，新创造的交付价值就会被交易平台据为己有，自己白忙一场。

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赢利模式战略选择之三：寡头垄断的破局者战略

    国内的消费品和工业品的两个市场中，国际品牌一般都会占据领先地位，甚至在一些细分市场取得压倒性优势。国内品牌的成长史，就像一棵倔强的黄山松，没条件就创造条件上的开拓精神，是我们工业企业最大的发展资本。叫板国际化品牌，是民企自我突破、也是民族品牌突破的华山险道，再难，也要挺过去。

    当国内企业不再具有成本比较优势资源时，民企的出路不多了，正面冲撞是一个不得不选的战略。以弱抗强，以少胜多，是中国人一向的竞争智慧，就是靠着这种智慧，我们打败了日本帝国主义、反动统治的国民党，行业内一度还盛行“毛泽东式营销”。

    打破寡头垄断，有三条道路可以选择：技术创新带来的成本大幅下降、区域市场精耕营造的品牌区域为王、行业先进先得的民族品牌优势。

    中高档品牌，是有些靠技术起家的民营企的业梦想，他们指望凭借出色的技术和产品打下一片可观的高利润区市场。然而，产品技术优势并不能取代品牌信任和产业链整合等，过于夸大了自己的创新能力，低估了国际化品牌反扑的灾难性后果，往往陷入到自设的泥潭中不能自拔。所以说，光有技术创新还不够，成本控制也很关键，这样才能创造高性价比的产品，并以此抢夺国际化品牌的中低端市场，是比较好的一条出路，至于后面的中高端市场，那则是另一种战略选择了。

    区域市场的精耕细作，听起来没有大出息、大气魄，但国内不少品牌就是靠着这种区域为王的地头蛇策略，把一个很小的品牌做成了全国乃至全球知名品牌。

像国美、苏宁、苏果、合家福等连锁超市，小肥羊、小尾羊等餐饮品牌，克里斯汀、好利来等西点品牌，都是从一个城市市场起步，逐步扩大到几个省和全国范围。纵深地把握中国文化、区域的消费方式的差异，积极寻求地方政府和经济体的支持，是工业企业较之于国际品牌的两张王牌。

    而行业先进先得的战略，是民企近水楼台先得月的天然优势。中央政府想逐步打破国企的垄断局面，让优秀民企参与到之前的垄断产业，而且在资金、政策和项目采购方面也不断出台优惠政策，比如光伏电、节能环保材料、新特药、军工技术、造船业、大飞机工程、海洋工程等产业，第一扇对外打开的窗子总是先让民企独得的。

    抓住上述三种机会，正确利用政府和社会的政策、舆论资源，把企业带到一个对自己非常有利的机会型产业，打破国际品牌垄断局面，是优秀民企们的发展上策。此种战略的赢利模式的要素配置，具体如下表：

    值得注意的是，此种战略一定要破除自己的心智障碍，那些依靠政策套现的民企们，在急吼吼创业板上市之后的差强人意的表现，就是投机病、急躁症的综合体现。靠产业忽悠的上市企业，对社会资源的浪费最大，是民企中的无耻之徒。

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赢利模式战略选择之四：产业链重心的下移战略

    工业品与消费品的界限，有时候非常模糊，比如正泰电器的产品线，既针对工程电器等典型的工业品市场，也不放过民用插座、开关等消费品市场。这种B2B和B2C混合型品牌，如果操作得当，就可以达到一份投入、两种品牌的倍增效应。其实身边有不少诸如此类的品牌，比如联想、IBM、HP、佳能、卡特彼勒。本人就特别喜欢卡特皮勒的休闲包和鞋子，在流行抛弃型消费的市场主流中，它另辟蹊径推出耐用、结实的产品，正如卡特彼勒挖掘机，象征着男人的坚毅和勇敢。

    多年前军转民的长虹等民族品牌，也是在特定的时空内找到了自己的位置。当然，也有倒过来做的品牌，先从消费品市场崛起，然后进入工程市场，比如美的和格力的中央空调事业部。这些年，工业品营销界有一个不好的现象，一些颇有影响力的咨询专家过于强调工业品与消费品的差别，其目的不是帮助工业企业找到合适的出路，而是为自己的专业研究和品牌认同建立壁垒，防止新进入者的威胁。

    从B2B到B2C的典型代表，就是那些一直做OEM的工厂，在出口严重受挫之际不得不转向国内市场，而自创消费品牌、开拓自有渠道的做法也成为主流，在纺织用品、服装加工、家具、民用电器等行业最为常见。广东、浙江的一些营销咨询公司，甚至还特别推出一项服务模块：外销转内销的品牌战略和渠道建设咨询服务。

    除了B2B企业重心下移到B2C之外，典型的B2B企业也开始考虑自建销售渠道。掌控优质客户资源、提高服务质量、深耕品牌区域或行业影响力，是重心下移的战略目标和价值体现。像笔者服务过的日立建机的挖掘机产业，对总代理的支持和管控，已经达到了优秀消费品企业的细致、专业和服务水准。传统的只管生产效率和成本控制的工业企业，也开始深思自己的下游渠道建设和售后服务管理了。经营重心下移的趋势，必将导致产业链价值的重新划分，其赢利模式的五项要素也会重新界定的。
    赢利模式战略选择之五：深挖洞、广积粮的潜伏战略

    读到这里，你也许脑中有新产生了一些疑问，上面四种战略选择：品类创新、扁平化交易、寡头终结者以及产业链重心下移，除了扁平化交易相对容易操作之外，其他三种都需要企业具备很强的资源储备和战略革新能力，而业绩平平、规模不大的工业企业就没有其他道路可选了吗？

说实话，在这个适者生存的产业大环境下，的确很难再找到其他看来比较靠谱的战略选择机会。但国内市场的断层化现状，还是留给了普通企业一个喘气的机会。

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企业，是人的组合体，就是让一群平凡的人聚在一起干不平凡的事业。有了发展的心、战胜自己的勇气，即使在看似平淡、前途渺茫的产业，也能做出惊天动地的大事业。很多年前流行的一句话：没有夕阳的产业，只有夕阳的企业。当温州鞋企从6000多家锐减到现在的2000多家的时候，很多鞋企边哀叹行业的没落，纷纷转移战场，他们认为与其在洗牌运动中被清洗，还不如早找新出路。然而，康奈和奥康却逆风飞扬。康奈组织一个特别调查组，蹲守高档酒店、机场，调研高端人群的皮鞋消费习惯，就是靠着这种死缠难打的苦干，他们终于摸索出自己的高端皮鞋的营销策略，2009年的高档皮鞋总销量提升了10%。而奥康则是第一家打造网上商城的温州鞋企。几年下来，其网络销售额达到日均万元，利润相当于三个规模不小的实体专卖店，更重要的是他们摸索出一条网络销售与3000多家实体专卖店联动的方法，利润提升潜力巨大。

    而本人最佩服格力空调的专业化之路，董明珠一直倡导中国企业要具备工业精神，专心致志地把自己分内的事情干到最好，是一个企业的立身之本、发展之源。在荆棘丛生的荒原中，寻找企业自己的道路，只有孤独、恐惧和批判的声音与自己相随相伴。我们的民企，需要更多的格力，而不是海尔。随机应变是小智慧，走纵深的专业化发展之路才是大事业。

  所以，没有多少资源优势的工业企业，唯一的资源就是改变自己的企业经营价值观，无论多难，命运还是掌握在自己的手中。处境不佳的民企老板们，是不是可以学一下《士兵突击》的一句名言：不抛弃、不放弃。潜心下来，近学董明珠，远学日本和德国人，做不了产业冠军，就安心做一块小市场的隐形冠军吧。树大根深战略，看似是没有选择的选择，实则是耐心、战略远见、执着的大抱负，其匹配的赢利模式要素也有着自己的特点和取向：

    《暗算》中的安在天说了这样一句：要做701的一棵大树。一个大写的工业企业，即使没有经天纬地的雄伟战略，也照样可以长期耕耘在自己的小天地中，成为某个特定行业的领军者。有时候，战略也可以是一种看似消极、实则包容产业大抱负的淡定。

    在实战咨询中，我们经常遇到受不了寂寞的老板们，不要说长期潜伏在非成功状态中，就是一小段路的寂寞也会让他们辗转反侧、昼夜难眠的。耐不住寂寞，追求小成功的累积，是一次创业的冲劲，但却是二次创业的敌人。小胜凭智，大成靠德，企业老板的自我修为和企业经营理念的再造，是工业企业赢利模式的最大内在机会，因此五种战略选择也就是企业老板的人生的第二次选择。