东滩矿：瘦身强体添活力

笑看今朝

  
春日已到，煤炭行业的冰雪却未消融，面对残酷的市场考验，只有跑到最前面才能免遭淘汰。严峻形势下，如何用管理撬动发展的杠杆，是当前矿井面临的重要课题。

为此，东滩矿打破大锅饭思维，直视行政式管理的弊端，审时度势、合力攻坚，把改革作为破解发展难题的牛鼻子，通过创新管理模式激发企业内动力，在逆势突围的道路上轻装上阵，奋力突围。

机构瘦身强体魄

在许多“圈外人”的印象中，煤矿几乎成了机构臃肿、管理人员多的代名词。煤炭行业从“十年黄金期”进入“发展寒冬期”后，人浮于事、工作效率低下这一问题越发凸显，已成为企业发展的绊脚石。

东滩矿发扬敢啃硬骨头的精神，准确研判发展形势，缜密布局，更新工作理念，创新管理方式。按照“精干一线、精简机关、精细后勤”的思路，从领导干部和机关改起，采取先上后下、先易后难、先内后外、先点后面的步骤，系统实施机关机构改革，将92个行政机构精简为45个；67个党总支、支部精简为48个，管理技术岗位总定员从859个减至730个。科级以下管理人员全部就地免职、竞聘上岗，科级职数从259个减至238个。

通过减肥瘦体，各单位职责划分更明确，真正实现“能者上庸者下”、管理人员“能进能出”，工作效率、员工积极性大大提高。目前，该矿正在酝酿实施第二轮大科室、大区制改革，为构建职能有机统一、功能定位准确、人员精干高效的工作机构做准备。

市场机制添动力

从“干多干少都一样”到“干多少拿多少，多劳多得”，自推行内部市场化以来，职工思想发生了天翻地覆的转变。“人叫人干人不干，机制带动一大片”，分配方式的改变，最直接、最快速地调动起职工的积极性。

推行之初，部分干部群众对这一机制持有观望、排斥的态度，该矿坚持试点先行、以点带面、线上延伸、循序推进。作为推行内部市场化首批单位职工，装载机司机祝令柱的例子在矿上广为流传，由于业务精湛，服务态度好，想预约他的车，有时候可能需要三天以上，作业日程满满当当，月底结算时，工资自然高出他人许多。当职工发现内部市场化不是做样子，而是实打实地和收入挂钩时，不是矿上“发工资”，而是自己“挣工资”的意识也悄然生根。

内部市场化推行三年来，该矿取得了累累硕果：通过建设运行“九大市场”和“六大超市”，累计降本增效约9000万元；内部市场化建设经验和运作模式被山东电视台、《中国煤炭报》等媒体相继推出专题报道；“内部市场管理体系构建与实践”被评为2015年煤炭企业管理现代化创新成果一等奖……“人人都是经营者、岗位都是利润源”的观念深入人心，在推行内部市场化过程中，个人、岗位、企业获得共赢。

制度改革增活力

“我现在的身份不仅仅是管理者，更是经营者，要想方设法带着我们教职工一起挣钱”。该矿承包经营实施意见下发后，史萍主动请缨，竞聘东滩幼儿园承包人这一岗位。幼儿园作为曾经的福利性单位，每年上百万的支出对矿井来说是不小的负担，承包经营模式让其提供服务同时，又为矿上节省大量开支。

该矿对能独立经营、自主创收、承担风险的单位，实施岗位竞拍、承包经营、契约化经营、项目部制管理，彻底解决“干多干少一个样、干好干坏一个样”的问题。以车管中心维修班职工邢燕国为例，学历偏低、职称不高的他，按照以往标准是达不到管理人员任职条件的。实行竞聘经营后，邢燕国成为承包人，他自主选聘维修工，人员只有原单位四分之一，各项指标却创历史新高，在发挥岗位价值的同时实现了自身价值。

这个矿还取消管理人员行政级别，实行聘任制、任期制、契约化管理；将绩效考核结果与管理人员提拔任用、职级升降、薪酬支付、行政问责紧密挂钩，同时调整各类人员收入比例，推动工资分配向苦脏累险和高技术技能岗位倾斜。近年来，共实施富余人员转岗培训115人，清退离岗、旷工人员和非在册用工249人，年节约人工费用1400多万元。（张悦）