管理创新：企业发展的“永动机”

屈联西

管理是企业永恒的主题，对江苏吴江这样民营经济发达的地区来讲更是如此。吴江为数众多的家族式企业之所以能做大做强，就是在“昨天”敏锐地看到了市场、抓住了商机，以敢为人先的胆量和勇气，抢到了发展先机。然而，在产能普遍过剩的“今天”，要突破发展瓶颈、实现企业可持续发展则离不开管理创新，只有这样才能在未来的市场竞争中占据领先地位。





  现代企业制度是关键


  家族企业管理实现完美蜕变





  完善现代企业制度是家族企业需要跨越的一道坎，这是因为家族式管理与现代企业管理之间存在着本质上的不同，即所有权与经营权两者之间的关系问题，家族企业往往是两者合一的管理模式。


  如何优化调整企业内部资源配置，提升管理团队整体素质，充分发掘企业内部潜力……一桩桩、一件件事情摆在吴江每一个老板的面前，决断与执行都取决于观念的更新，人的思想的转变成为企业现代化转型的首要条件。


  走进吴江伟江纺织纺机有限责任公司（以下简称伟江纺织）洁净的厂房，映入眼帘的是安静的车间、数据化的操作系统，伟江纺织现代化的管理模式、人性化的工作环境让人很难想象最初的它只是吴江本地一个普通的家族企业。


  建立现代化企业制度、推行现代化管理模式，这是伟江纺织从家族企业成长为现代纺织企业的决定性转变，彻底颠覆了人们心目中小作坊、封闭、落后、低效率的家族企业印象。


  该公司董事长吴伟江介绍说，吴江的纺织产业是从茅草屋里走出来的，在当今纺织市场白热化竞争的形势下，“家族型”企业的弊端逐渐显现，也遇到了很多的发展瓶颈，从传统的家族型经营状态下解放出来，走经营管理模式创新之路，才能焕发出新的活力，经得起任何考验。


  在转型前，伟江纺织做了充分细致的市场调研，吴伟江很有感触地说，他对吴江的纺织产业一直充满信心，传统家族纺织企业管理转型升级的实质，就是抓产品升级、技术升级、品牌升级、管理升级、环境升级，使企业焕发出新的活力与竞争力。


  采访中记者看到，伟江纺织的“机器换人”，通过并购、投资拉长产业链，向服务型制造延伸，提高产品竞争力，让节能环保成为企业新引擎，实施资本运作，产业布局多元化贯穿该公司管理和经营的始终，这一转变完成的标志性结果就是建立现代企业管理制度。


  据悉，伟江纺织通过“机器换人”实现自动化管理，节约用工成本，用工数量明显减少，生产效率大为提升，通过并购、投资和自主投入研发等多种手段，实现产业链从低端向高端延伸，实现从代工出口向自有品牌经营，从国内市场向海外市场拓展，从单纯制造向产业链两端的升级，提高公司发展质量。


  面对纺织业竞争加剧、环境容量压力加大、资源成本趋高的发展形势，伟江纺织在把握“微笑曲线”原理、花大力气抓好研发的同时，抓好附加值较高的销售环节，构建终端销售网络，全力拓展市场，形成了“哑铃形”的发展模式。同时，该企业还致力于掌握上游的“产品企划、研发”和下游的“供应链管理、产品销售、品牌管理”，将中间附加值较低的“成品生产、运输配送”环节外包出去，并且开辟了网上在线服务。


  此外，伟江纺织还在环保方面加大投入，向绿色低碳型生产模式转变，采用新技术、新装备，实施清洁生产，提高能源利用率，减少和避免污染。企业还坚持走循环经济、综合利用的道路，在利用“三废”材料、余热发电、改进生产工艺等方面做足文章，实现节能降耗、减污增效的和谐统一，企业的经济效益和社会效益同步提升，通过不同企业的联合和资本市场上的运作，实现企业资源要素的优化组合。


  同时，伟江纺织在内部建立管理机制，应对“互联网+”、“中国制造2025”等规划，始终将创新放在企业发展的首位，坚持管理创新、产品创新、营销创新，积极推进自主品牌建设，全方位塑造公司良好形象，保持着创新和活力。伟江纺织为吴江众多民营企业做了一个好榜样，形成了样本效应。





  管理创新进入深水区


  “三化”管理助推企业全球化





  现代企业制度建立之后，企业的管理进入了一个全新的阶段，对于国际化的民营企业来说更是如此。“如何加快融入全球化发展格局”的命题，对于吴江大部分企业家来说还是一个梦想，而对于亨通集团董事局主席崔根良来说，已经有了行之有效的破题之法。


  去过亨通集团企业展厅的人都知道，展厅中最惹眼的要属墙面上的巨幅世界地图。上面分布着红、蓝、白三种不同的标记——红色代表海外营销技术服务分公司、蓝色代表产品覆盖的国家和地区、白色代表海外研发产业基地。通过这幅地图，亨通希望向人们展示企业国际化的阶段成果和宏伟愿景。而要实现这个全球化的宏伟目标，亨通集团的“三化”管理（生产精益化、管理信息化、工厂智能化）发挥了巨大作用。


  成本管控是“基因”。生产是联系研发与销售的最重要环节，也是容易出现浪费的节点，因此亨通首先抓住了这一环节，从成本管控开始切入精益生产。


  目前，亨通已经在各个车间推广成本管控，以“大处着眼，小处着手”为指导思想，以“全员参与，全方位控制”为原则，进行全过程成本控制。亨通将浪费细化为151种，追求“零浪费”，目前已形成长效系统化的成本改善体系。据了解，亨通的成本改善体系分四步走，即确立完善组织体系、合理目标确定、系统化实施、定期评估跟踪并持续改善。实现生产进程时间按“秒”计算，将成本核算到部门与工序。


  经过几年的思想培育，亨通员工对精益化生产已有所了解，能够将“生产精益化”理念与实际生产、运营相结合，提出生产过程中能“精益化”的项目，并通过实际行动来逐步完成。


  精益管理是“血液”。精益思想实际上并非仅仅局限于生产环节，研发、管理等各个环节都需要追求精益化，特别是管理环节，在这一环节之中，亨通推行的是“管理信息化”，其实质依然是“摒除一切浪费”。


  据悉，SAP是亨通与IBM公司合作开发的企业管理系统，利用信息技术实现了企业经营管理部门之间信息的集成，通过分模块的主数据共享、业务数据的实时传递以及集中统一的技术平台，企业实现了信息的“无缝化”衔接。


  值得注意的是，亨通还自主研发了订单管理系统。亨通光电副总经理沈新华表示，该系统可以实现从客户下单到订单评审、订单生产计划安排、生产过程控制的全过程管控、交付等全套流程，在实际运作过程中，得到了客户的良好评价。


  智能设备是“骨骼”。在亨通的规划版图里，精益生产仅仅是智能化改造的开始，未来的终极目标还是要建设智能化工厂，进一步提升产品的质量和产量，提高产品和服务的竞争力。未来，每一台设备都要接入信息化系统，同时物流管理、工艺设置都在信息化系统上完成。


  在亨通的“智能化”理念里，智能制造不仅具备信息化平台、智能化装备和精益化生产管理，而且还通过设备操作层、生产执行层、管控决策层层层推进，以达到协同与创新的目的。而在谈及亨通智能制造未来的发展目标时，亨通光电技术总监薛梦驰表示，智能机器人能够减少50%以上人工，使生产周期缩短30%以上，数据录入时间减少70%以上，质量提升25%以上，库存降低30%以上，并实现远程实时诊断、控制及监控。


  亨通将“三化”管理贯彻到研发、生产、行政、人事、销售等各个环节，希望做到“人尽其才、物尽其用”，根本目标是为了确保高品质的产品和服务质量，提升亨通在全球市场的竞争力。


  （王炜 钱毓蓓）

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精益管理是“血液”。精益思想实际上并非仅仅局限于生产环节，研发、管理等各个环节都需要追求精益化，特别是管理环节，在这一环节之中，亨通推行的是“管理信息化”，其实质依然是“摒除一切浪费”。