山东端信公司：深化推进内部市场化建设

笑看今朝

  
面对严峻复杂经济形势，山东端信公司把内部市场化建设作为应对危机挑战、提升效益、促进发展的有力举措，纳入全年重点统筹部署，实施“三个强化”，高效推进。

强化观念转变提升。一是“讲形势”转观念。突出内部市场化专题，开展形势任务教育，举办报告会、座谈会等6场次。开展“企业渡难关，我们怎么办”大讨论活动，利用班前班后会、宣传牌板等方式，宣贯内部市场化建设理念，引导干部职工树立市场意识、改革意识和效益意识。二是“走出去”找差距。组织公司职工代表和业务骨干先后到铁运处、华聚能源、济二煤矿等单位对标学习，学习先进的市场化管理方法和管理理念，查找差距，开阔视野。三是“请进来”提认识。聘请集团公司、煤业公司内部市场化专家来公司授课指导，教育职工树牢“效益决定工资”、“省下的就是自己的”市场意识，实现由“要我干”向“我要干”转变。

强化规划布局统领。一是抓组织领导。始终作为“一把手”工程，成立主要领导挂帅的成立内部市场管理领导小组，明确“一把手”及班子成员包保责任，制定“一把手”考核制度，将“一把手”工作绩效考核与领导班子成员年薪挂钩，明确责任，形成合力，全力推进内部市场化建设。二是健全管理制度。制定下发《内部市场化实施意见》、《内部市场化建设阶段性推进计划》、《内部市场建设考核奖惩办法》等管理文件7个，修订完善基础性管理制度70多项，为指导各单位内部市场化建设的规范提升奠定了基础。三是严格检查考核。对照工作时间任务配档表，坚持定期督导检查，严格“一周一检查、一旬一通报、一月一排名”考核制度，实行对等奖罚,对考核排名后2位的分别扣罚抵押人员抵押金的20%，促进了各单位内部市场化建设水平的提升。

强化基础建设支撑。一是分类施策建模式。鉴于公司业务种类多、跨地区经营、单独服务于不同客户的特点，不搞一刀切，因地制宜，分别采用内部结算、承包经营、绩效考评等三种不同的运行模式，提高了内部市场化建设的针对性和有效性。二是夯实基础建体系。构建公司、基层单位、班组、岗位等四级市场主体，确立了人力资源、运输服务、矿内服务、安全隐患、车辆租赁、仓储服务等交易市场，建立了《矿内服务车辆定额标标准》、《工程机械车辆租赁管理办法》、《核定运价及收取管理费的管理办法》等多个定额标准，细化分解测定综合单价，内部结算关系进一步明确、价值链条进一步优化。各单位实施业务流程再造，归集核算单元，逐步规范建立班组市场化运行配套制度，定期组织开展班组经营分析活动，纳入市场化建设工作考核。三是岗位货币化运作。对无量可计的保洁、维修等岗位实施费用承包经营，确定费用指标体系和考核兑现规定，在安全、工作质量、劳动纪律等方面进行明确，提高了工作质量和效率。 (李德生 邵冬茹)