战略的实质是赢

笑看今朝

有关战略实质和特点的诠释可谓众说纷纭。有的强调目标导向和长期性，有的关注方法和手段的创新。既有对竞争互动的重视，也有对资源承诺的垂青。但有一点可以肯定，在企业经营中，战略的实质是取胜，是赢。

    战略管理：独特性与合法性的平衡

    战略的最高境界体现于企业的持久竞争优势和长期卓越的经营绩效。取胜或赢，通常意味着脱颖而出，拔尖出众。而要想长期地赢，则需要旷日持久地优秀和与众不同。这不仅仅是一种常识和信念，其背后也确实不乏令人信服的实践证据以及含义深刻的理论支撑。

    据波士顿咨询公司创始人布鲁斯·亨德森教授当年撰文称，1934年，莫斯科大学的一位科学家高斯（G.F.Gause）曾经作过如下的一系列比较实验：把两个非常小的动物（原生物）放在一个瓶子里，给予适量食物供给。如果二者是不同类的动物，它们可以共同生存下去；如果它们是来自同类，则无法共生。高斯于是得出了“竞争性排他原理”：两个活法相同的物种不可能持久共生。亨氏将此原理引入到商业竞争之中，一针见血地指出战略的基点是一个组织或企业特有的属性，或称独特性（uniqueness）。

    这种独特性，持久的独特性，界定了一个企业的鲜明特征，从自我认知到外部形象，更凸显了一个企业在实质上的超群之处：它的竞争力，它的战略所依赖的、难以被对手模仿的资源禀赋与能力组合抑或其他组织机制和行为范式。正是由于这种独特性的存在和难以模仿，基于其上的企业战略才难以被对手模仿，长期取胜才有机会成为可能。无论是波特对“差异化”战略的勾勒，还是市场营销文献中对“细分市场”或“利基”的表述，其实都反映了对企业独特性的青睐，并强调了这样一个基本思路：战略的制定离不开对企业自身条件的创造性应用。

    这种战略视角，与管理学书籍中的通常教诲，不说是大相径庭，至少也在概念层面和应用层面上有着根本的不同。总而言之，管理学教科书中所提倡和兜售的最佳实践和管理诀窍，从统计学的角度来说，都是一般规律和中心趋势（centraltendency），是大家回归所向的平均现象。如果向这个目标努力，顶多是保持随大流，与对手达到战略持平，并不能够获得竞争优势和卓越绩效；如果达不到这个水平，倒是很可能遭遇竞争劣势和绩效低下。所以说，一般的管理学说，从“对标”到“榜样”，都是教人怎样不落伍，但并不能昭示如何出人头地。

    而战略，至少就它的高级境界来说，讲求的恰恰是出类拔萃。当然，某些战略被学习，被模仿，被替代以后，变成了中心趋势，已经不再具有战略意义。但是，在任何情况下，总会有超乎中心趋势之上的独特战略存在，即统计上所谓的“野点”（outlier），它们并不向中心趋势回归，而是向外拓展边疆。当然，这些独特的野点，离群孤立，要么是出奇地优秀，要么是极端地悲惨。天才和傻瓜的相同之处都是与众不同，而两者之间的关系既可以是天壤之别，也可以是同病相怜，关键在于时间的早晚、际遇的偶然和上天的成全。毫无疑问，战略所关心和祈求的是天才和优秀的一面，最大限度地发现和利用独特性，成为大家仰慕而又高不可攀的闪亮野点。



来源： 资源网

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与其甩脱对手不如拥抱客户

    如欲获得或保持竞争优势，一个企业可以做的无非是这样两类活动：一是提高自己，二是打击别人。

前者注重创新，后者注重遏制。当然，二者可以同时并举。创新，可以在现有市场的竞争中进行，也可以通过开辟新的市场而实现。同样，打击对手，可以在现有市场中展开，也可以通过市场创新而实施。值得一提的是，这种市场创新，虽然有打击对手的功效（而且经常是无意的或间接的），其出发点其实仍然是为了更好地提高自己为顾客服务的能力。

    在一个特定的市场中，一个企业可以铲除对手，收编对手，或者与对手长期僵持。而现实大家所关心的所谓“甩脱对手”的说法似乎令人费解。如果对手已经被甩脱了，它还能被认为是对手么？同在一个市场中，又怎么可能将对手甩脱呢？商战不同于体育竞赛。在体育竞赛中，甩脱对手就会脱颖而出，赢一次。而商战则是有连续性的，通常没有固定的终点。因此，只要对手不死，就无所谓什么“甩脱”，只是对手在某一轮的竞争中暂时没跟上而已。

微软可以铲除或收编对手，一家独大，坐享垄断利润。而在双头垄断、寡头以及更多企业共存的市场状态中，更常见的则是僵持。可口可乐和百事可乐在软饮料行业争斗了一百多年，谁甩脱谁了呢？

    苹果计算机公司的前高级经理GuyKawasaki曾经在其《革命者的规则：资本主义宣言》一书中提出“跳到下一个增长曲线，而不是在现有曲线竞争”的说法，应该说道出了“甩脱对手”的精髓。甩脱对手的实质是自己的产品创新和市场创新。这一点无疑是需要肯定和褒扬的。但是，我想进一步强调的是，问题的关键不在于是否有对手或直接面对对手，而在于通过创新更加准确有效地满足客户需求。所以说，与其甩脱对手，不如拥抱客户。

    其实，创新的实质目的是为了更好地为客户服务，提供卓越的价值。企业最终应该盯住的是客户而不是竞争对手。20世纪80年代，战略专家大前研一曾经在《哈佛商业评论》撰文，规劝大家“回归”战略的本质：千方百计为顾客提供最需要的服务。

    20世纪80年代，日本电器风靡美国市场，惹得美国脱口秀《今晚秀》的主持人如此自嘲：“美国市场上最好的烤面包机大多是日本造的，而令人苦恼的是日本人根本就不吃烤面包片。”至少，日本人知道美国人怎么吃。日本人也的确爱琢磨。比如，把西瓜种成方的（容易运输），织出带脚趾孔的袜子（讲究品位），给大鼻子美国人设计出杯口上有凹口的杯子（细心关照）。有些“创新”，虽然荒唐可笑，甚至无聊，但其意图却总是在为顾客着想。

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多点竞争：看清全盘把握大局

    “住在玻璃房子里面的人不互相扔石头。”这是搞博弈论的人经常引用的一句话。没错，一般说来，脑子正常的人都会出于自己的利益和对长期生存的盘算，不得不和那些与之共享资源和空间的人们共同营造和维持某种利于互相交往的基本平台、谅解和秩序。

    这种互相忍让在多点竞争的情况下尤其普遍。什么是多点竞争？简而言之，多点竞争指的是一组企业（两个或以上）同时在多个（两个或以上）市场上进行竞争，无论是多个产品市场、地域市场或跨国市场，比如，宝洁和强生同时在中国和美国的多种日用品市场上的竞争，柯达和富士在多个国家的胶卷市场上的竞争。

    多点竞争区别于单点竞争的最大特点之一就是通常很难有一个企业在所有点上都能够做大（如果一个企业在所有多点市场都领先，那么其实质无异于单点竞争）。

如此，每个企业都可能在某个点上（一个具体产品、地区或国家市场）拥有自己的势力范围。这就意味着，一个多点竞争者，无论总体实力如何强大，都可能在某个点上“小河沟里翻船”。

    多点竞争者的另外一大特点就是企业可以在多点之间互相拆借资源，统一行动，共同对敌。一个点上的交锋，可能引发多个点上的反应或是全盘的争斗。这就意味着，多点竞争者在每一个点上的行动可能都需要放在全局多点的视角中去考量，其行动也就必然需要慎重，这可能是求全和忍让的主要理由。尽管如此，我们知道，一个企业，如果在某个点上发迹，就可以以之为依托，辐射其他市场。

    因此，企业总是希望在某个点上有所突破，从而积累资源和影响，以带动全局。这可能就是骚扰对手的主要动机。而这里问题的麻烦在于“多点”掣肘，“互相”打击。

    纯粹为了说明的便利，我们可以假设珠江啤酒意欲强攻北京市场，在大众普通啤酒市场上降价30%倾销。面对挑战，燕京啤酒单在价格策略方面，可能的选择至少有如下几种：无动于衷、就地反击、迂回包抄、全面对敌。

    几个回合的多点争斗之后，大家会发现，市场越来越成熟，对手越来越熟悉，信号越来越清楚，规矩越来越明晰。打来打去，在若干大的对手之间，尤其是在每个对手都有自己强大势力范围的情况下，谁也无法消灭对方，而大家共享多点市场成为不争的事实。这时候，相互忍让的可能性也会大大增强，恶性竞争和投机取巧的可能性会急剧减少。大家画地为牢，自然分工，既各自独占一方，又互相渗透交融。

屈联西