联想全球大融合 如何调制鸡尾酒文化

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2007年10月24日，联想集团宣布将俄罗斯、乌克兰等六个独联体国家市场并入大中华区管理，成立新的大中华和俄罗斯区。在不到三年的时间内，联想迅速完成了企业的整合，国际化进程不断加快。并购后时代，怎样成功进行文化融合？如何使所有的员工同心同德？怎样让收购“形神兼备”？
　　
　　“我觉得这次博客大赛的组委会绝不逊色于湖南台‘超女’的组织者。”崔怡然说，“他们的确很成功，这个博客大赛让我越陷越深。”崔怡然是联想集团中国平台和总部职能系统的员工，她与另外5名在博客大赛中胜出的同事一同成为联想奥运大使，将参加2008北京奥运火炬接力。
　　
　　其实，这次博客大赛早被联想员工视为内部的“超男超女”选拔，大赛直接吸引了5000多名员工的参与，每名员工还有少则几十人，多则数百人的“粉丝团”、“亲友团”。
　　
　　联想以内部员工为对象的活动让人应接不暇：“我最近忙于博客大赛，经常早上5点不到就起床更新博客，连‘文化鸡尾酒’论坛都去得少了。”崔怡然说。
　　
　　“文化鸡尾酒”和博客大赛的主办者，都是平日在联想并不显山露水的内部沟通部门，这个11人的团队自2006年6月起以促进联想不同国籍之间员工文化融合为目的举办的一系列活动，使联想在收购IBM之后，在企业文化层面迅速走向国际化。
　　
　　2007年8月初，联想集团发布了截至6月的第一财季报告，净利润达6684万美元，是去年同期521万美元的12.8倍。董事会主席杨元庆在财报电话会议中表示，并购IBM全球PC业务已经有两年多，“可以把这次并购看成是一次成功的并购”。
　　
　　保障这一成功的，首先是联想在与被收购企业实现企业文化融合方面的成功。“联想在国际化过程中走到今天，在文化上还没有翻车。”联想集团副总裁、中国平台总经理杜建华告诉《数字商业时代》。
　　
　　2006，内部沟通部受命促融合
　　
　　穿梭在联想总部大楼里的“老外”很多，他们来自IBM、戴尔、惠普等风格各异的公司和气候、习俗大相径庭的国度。即便是中国籍员工，也可能来自企业文化完全不同于联想的其他公司。
　　
　　2005年5月1日，联想宣布完成对IBM全球PC业务的收购之后，新联想起航，国际化进程猛然提速，不同文化之间的隔膜和差异逐渐引起了集团高管的重视。“刚开始合并的时候就像新婚的两口子，大家都很好，等真正开始接触了，柴米油盐的问题就出来了。”联想集团内部沟通部中国平台沟通经理李华青说。
　　
　　2006年，杨元庆亲自指示内部沟通部门，必须在内部通过开展活动，履行文化沟通的职责。早在1999年由杜建华一手创立的“亲情文化”在联想已经根深蒂固。
　　
　　对于这种亲情文化，从IBM蓝色快车“空降”到联想的技术总监周志勤感触颇深：“我觉得相比我了解的其他公司，联想的员工真的很拿联想当‘家’，出差总是主动预订打折机票，住宿也是尽可能省钱，很为公司着想。”
　　
　　内部沟通部门在得到杨元庆指示后开展了一系列活动，联想员工对这些活动很买账，或许恰恰是因为亲情文化打下的基础。
　　
　　文化鸡尾酒“酿造”靠员工
　　
　　接到指示后，在当时内部沟通部高级总监王彦的带领下，大家开始了积极准备。作为具体负责文化鸡尾酒项目推进的李华青告诉我们：“几轮头脑风暴之后，我们决定开展一个名为‘文化鸡尾酒’的活动。大家都知道，鸡尾酒的魅力就在于它将性格各异的酒调制在一起却能获得迷人、和谐、绚烂的色彩和味道。而联想的今天，正面临着东西方文化和思想的冲撞、沟通和交融。这难道不正如一杯鸡尾酒，虽有很多层次，却依然五彩斑斓？”李华青说。

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2006年6月26日，“文化鸡尾酒”正式启动，由线上和线下两类活动组成。联想员工可以通过内部网络访问“文化鸡尾酒”论坛，内部沟通部还会不时就具体问题推出高管访谈以及线下沙龙。
　　
　　“线上部分主要是讨论发生在员工工作和生活中的文化差异的具体案例。”李华青说。“比如一些外籍员工反映，中国员工在用英文回答反问句时，有时说‘Yes’其实是在表示‘No’，或者在说‘haveatry’时，也是表示拒绝。”
　　
　　王彦、李华青和他们的团队还通过线下活动寻找案例，联想有不少员工曾被派往国外工作，内部沟通部就让人力资源部门提供外派人员名单，每次约两三个外派人员进行座谈，或者与在中国的一些外籍员工进行小型的讨论会、午餐会。
　　
　　作为文化鸡尾酒的活跃分子，崔怡然经常发表关于中西方文化差异的帖子。
　　
　　来自IBM蓝色快车的周志勤，看到的更多是企业文化之间的差异。“我发帖谈过打卡和打领带的问题，因为我在原来的公司习惯周一到周四打领带，到联想后发现自己这样做很怪异，后来才明白在不同的办公区域、不同的部门，打领带的习惯是不一样的。”
　　
　　像研究消费者一样研究员工
　　
　　让活动“火”起来
　　
　　像崔怡然和周志勤这样的论坛意见领袖发帖之后，往往引起深有同感的员工大量跟帖讨论，内部沟通部门会立即着手对这些讨论进行分析和调研。
　　
　　“我们这个团队每周都有例会，分析每天的点击率，每个案例上来了以后它的点击率哪一天呈最高的趋势，哪一类型的案例受到的关注度最高。参与评论的人，我们通过他们的IP看他们都分布在什么地方，是在新大厦(指联想中国区总部)还是在北研(指联想在上地北部的研发中心)。”李华青说:“根据数据分析，我们要了解哪些员工更关注什么样的文化行为，然后再不断调整我们的工作。”
　　
　　内部沟通部为“文化鸡尾酒”的顺利推行进行了大量的细节工作。李华青作为项目管理者，同时也是内容组的成员，按照内容组组长的要求，每周要上交一篇案例和一篇评论文章。
　　
　　在线下，内部沟通部在尽量不占用员工过多时间的前提下，基本上隔周举办一次沙龙。沙龙的时间多在中午，午餐或者午餐后一小时的时间，与员工在餐桌上一起就餐或喝咖啡。李华青说：“有时候我们还会采访一些高管，项目组每个人都有任务，要采访两个高管，提炼高管对文化的看法。”
　　
　　内部沟通部门还采取多种方式推广“文化鸡尾酒”活动。除了网上的宣传，每周还发全员邮件，告诉员工本周的热点案例是什么。此外，每周都有专门给高管的邮件进行推介，联想内部的报纸、杂志也配合在一起交叉推广这个活动。
　　
　　除了推广，还有多变的激励方式。文化鸡尾酒论坛允许匿名、鼓励真名，有时内部沟通部会突然宣布上周使用真名发帖的员工获得奖品，而本周又可能是精华帖获得奖品，下一周则可能是提供了案例的就有奖品。
　　
　　李华青说，很大的动力来自于员工的热情参与和高管的激励。“文化鸡尾酒”活动开展两周之后，联想控股公司董事局主席柳传志专门为“文化鸡尾酒”活动撰写文章，杨元庆的助理也告诉内部沟通部，说元庆的邮箱里面专设了一个重要的文件夹，把所有关于“文化鸡尾酒”的文件都放在了里面。

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融合大使崔怡然：全员为融合
　　
　　2006年圣诞节，“文化鸡尾酒”举办了圣诞嘉年华活动，除去杨元庆与员工就企业文化的当面沟通外，还表彰了积极参与活动的“文化大使”，颁发了证书。此外还安排了调制鸡尾酒、教男士打领带、女士着装礼仪的子活动，设立了网上互动视频，吸引了500多人直接参与，并且在一个小时内收到了员工现场提交的50多个文化差异案例。
　　
　　崔怡然就是在那次活动中第一次被评为联想的“文化融合大使”。而在今年9月24日结束的博客大赛中，崔怡然再次以“融合大使”的身份胜出。
　　
　　周志勤则是在进入联想之后，主动寻求融合，像很多典型的外企员工一样。“我是从外面进来的，我感觉联想文化中的纪律性非常非常强。比如我们开一个近500人的大会，最后要大家一起照合影，联想只要3分钟就可以了，但是在其他公司没有30分钟是站不齐的????所以我希望更快融入联想的环境和氛围中来，这是我主动参与‘文化鸡尾酒’的原因。”
　　
　　崔怡然和周志勤都对内部沟通部门的工作表示赞叹。“只要你有热情就会被公司‘利用’上。”而李华青已经开始了新的打算：“今年这个财年(2007年3月~2008年3月)我们工作方式会有所变化。仅仅是案例已经不够，我们要对‘文化鸡尾酒’进行大规模的改版。”
　　
　　据李华青介绍，内部沟通部将打造一个名为“CTime(指每周二中午的咖啡时间)”的在线沟通平台，引入在线互动方式，通过外界嘉宾、联想高管和大量联想员工的在线参与进行对话节目，通过实时在线交流解决员工身边的在企业文化方面的困惑，目前这个平台已经在最后的测试中。
　　
　　而联想高管与员工的线下交流也变得频繁。“其实谈到融合，除了‘鸡尾酒’，Roundtable也很重要，元庆和全球CEOBillAmelio会面对面和基层员工进行圆桌会谈。”杜建华说。
　　
　　联想正在变得日益国际化，一些“空降”来的员工希望把官方语言变成英语、一些外籍员工希望能在家工作、一些在联想奋斗十余年的老员工因为英语问题不得不忍痛离开联想融合的道路曲折而漫长，但联想已经走了很远。
　　
　　“我在博客中写过，融合有三个阶段。第一是手中有剑，所有的人都知道要融合，我们要学习，甚至要妥协，联想现在还处在这个阶段，‘文化鸡尾酒’和‘博客大赛’就是手里的剑。第二个阶段是‘心中有剑，手中无剑’，大家都不再用公司的制度和活动促使我们为融合出力，但我们心里都知道了。第三个阶段就是整个的融合，心中、手中都没有剑。”崔怡然说。

资料来源：互联网

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吴涛

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