从北京到草原的转型之路

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——北京（呼和浩特）输油气分公司发展纪实
中国石油管道呼和浩特分公司   赵慧颖
6月25日，北京输油气分公司（以下简称北输）近百人转岗、分流培训班开课40天。这次培训将持续三个月，和四年前如出一辙，所不同的是，员工已不像四年前那样纠结。
北输原来管辖任丘至北京房山146公里管道，随着输量下降和管道老化，管道关闭。从2012年，为解决员工生存问题，200名干部员工离开家乡奔赴内蒙大草原，在他乡安营扎寨，经营管理561公里长呼管线。结束了北输700余名职工管理146公里输油管线、靠市场安置员工的历史。
据分公司经理张志峰介绍：“北京片区预计安置员工80余人，剩余的75名员工进行转岗培训，为更好地转移至内蒙做前期准备。”
从北京到草原，每个人都面对这样的境遇，北京分公司领导和员工却都显得那样从容。
转战管道谋生存
管道少，人员多，是多年困扰北输发展的难题。早在26年前，员工早已走出去，远离故乡到新疆塔里木、山西等闯市场，谋生路。
斗转星移，2008年管道业务再次重组，劳务市场逐年萎缩，造成了5人管理一公里管道的窘境。
那时，北输员工凭借着特别能吃苦、特别能战斗、特别能奉献的精神在祖国各地打拼，作为首批进疆人员为管道事业作着贡献，相继经营管理湛江、珠海、福建、山西、河北、陕京线、中缅等油气管道的输送任务，也曾作为管道局闯市场的“老大哥”，帮扶带领着兄弟单位开拓市场。
2012年内蒙长呼管线成功投产，破解了生存危机，成为企业发展的生命线，但一部分人有固守家园的观念，彼时转战内蒙，显得有些悲壮。
北输领导意识到，没有阵痛就没有发展，必须动员大家走出去，企业才能生存，只能靠行政手段重组机关、兼并市场。当时培训转移的143员工，平均年龄44.4岁，中专及以下学历人员占员工总数的52.45%，其中112人是从市场抽调，在市场工作超过10年的就有40人。
“因年龄的缘故，加之多年在外闯市场的经历，不想再离家了。”这是2012年从北京转战内蒙时，大多数员工的心声。
现如今，是到内蒙开疆拓土，经营自己的管道，员工内心自然多了份坦荡。他们说：“没关系，去哪儿都行，到了内蒙，也是管理我们自己的管线，如果家庭困难，北输还有许多诸如离岗歇业、退出实职等政策呢，可以自由选择。”
转职能点将上阵
在北输经历了4次重组改制后，吃大锅饭局面仍很严重。2012年，存在着人员借调借聘、离岗休息、自谋职业等不在岗拿薪甚至享受科级待遇、市场撤回等待安置等9类群体，多元化的员工队伍结构摆在了新一届领导班子面前。
北输领导深深意识到，已经管理近千公里输油管线的闯市场老单位，面对突出的人力资源结构性矛盾、薄弱的三基工作基础，特别是外出劳务带来的遗留问题更是纷繁复杂，要保新线投产，还要保老线平安运行及现有市场的稳定，合理调配人员成当务之急。
北输分层次广泛宣传动员，培育和提升员工的责任意识、机遇意识和担当精神。党政领导分头到基层站队摸底、调研，讲解长呼生命线的重大意义。出台了切实可行的人员调整及转移方案：在解决历史遗留问题时除“顽疾”不徇私情，在抽调新线人员时不讨价还价，同时配套经济杠杆和政策杠杆调剂人员和薪酬。
瘦身减员已成必然，机关原有八科室解体，组建生产、管道、安全和综合办公室四个部门，60人的机关减至22人，97人的矿区也减到了15人，所有的输油站队面临着裁员，北输经历了有史以来第一次内部 “大重组”，每名员工的内心都在博弈，不知何去何从。
领导动用“点将”政策，说不出正当理由的一律无条件服从。同时制定《分公司特殊人员解决方案》，本着“宁失朋友情分、不伤员工感情”原则，针对重症下猛药：通过登报、面谈方式，解聘了未经北输同意借出的科级干部，解除了15日登报公示期内未回北输报到的长期无联系员工的劳动合同。经过大量艰苦的工作，69名特殊人员历史遗留问题得到了解决，从根本上消除了员工心理失衡问题，为人员向内蒙调配扫清了障碍。
2012年8月30日，80余名员工转战内蒙，与先期负责质量管控的33名员工会合，组建呼和浩特分公司的6站1队8科室，开始了北京（呼和浩特）分公司（以下简称分公司）的转型发展之路。
转理念定规矩
2013年，在分公司“三会”上，是管理理念的分水岭：决定了“一套班子、两块牌子”及工作重心向呼和浩特转移的发展思路，明确了“转变发展方式，由市场单位向生产运营单位转变，在改变中求稳定，在发展中求立足”的指导思想和“夯实基础、狠抓管理、全面提升员工基本素质和业务能力”的主要工作内容。
因生产运营单位与闯市场单位的理念不同，分公司员工多年来形成的“打工”意识与公司现行的管理要求存在较大差异，管理不精细、基础不扎实、责任心不强等问题制约着分公司管理水平的提升。
俗话说，没有规矩不成方圆，没有考核就没有管理。
分公司班子成员思想行动高度统一，敢作敢为、勇于担当，大力倡导“任期内不提不切实际的口号，不定不切实际的目标，不做不切实际的事儿。”以第一个吃螃蟹的勇气，拿出绩效考核这个“杀手锏”，打破“干与不干一个样、干多干少一个样、干好干坏一个样、干部能上不能下、你好我好大家好”的管理无序、无效和大锅饭局面。出台了主业、副业以及不同工作地域的岗位划分三档、每档分为两级，以不同地域相同岗位收入差距约30%、相同地域三线后勤服务人员与一线操作人员收入差距约25%的经济杠杆，调节和缓解新线、老线员工收入等矛盾。
正是这关键的两步，打通了分公司人员分流转移的任督二脉，稳定了民心。
班子成员细化研究、经理办公会逐项讨论、职工代表大会表决通过，绩效管理办法在分公司以民主立法程序完成，争取了民意。薪酬分配制度得以完善、标准化作业手册发布执行、“四位一体”全员和干部考核体系全面推行，立体的考核兑现系统将考核结果与干部任免、职称评定、评优评先、薪酬分配等挂钩，来夯实基础、规范管理、提升全员履岗能力。
转型升级新跨越
2012年，从后勤转岗、市场抽调、任京线调剂组建的长呼新线和瘦身后的任京老线，在人员缺位的情况下，部分在岗员工对体系文件和业务流程生疏，分公司整体上的技术能力欠缺、三基工作薄弱、基础管理粗放；员工队伍中老观念、平均主义思想严重。
领导班子成员清醒的意识到，上述问题的存在，严重制约着管理水平的提升。在2013年分公司“三会”上，明确了狠抓全员考核举措，提出了“严、细、实”工作要求。
分公司细化目标任务、细化制度标准、细化监督检查，班子成员团结一心、齐力推行全员考核。每个季度的考核及内审检查全部依据《标准化作业手册》执行，对没有按要求解决的问题、没有按制度和措施落实的漏洞，执行一体化手册考核标准，依据考核结果分配奖金，同时进行干部半年评价和年终任免，持续推进站场和科室标准化建设。
“分公司就是要通过‘全员考核’来检验各项制度执行的力度，开展考核工作，就是要解决员工提出的‘为什么’问题，对工作的推动作用和管理水平的提升是开展考核工作的最终关注点。”分公司领导在首次考核动员会上强调。
面对第一次考核后抱怨声，经理张志峰出面，没有说教只讲道理：公司要求你做的，你做到了没有?这个是不是你工作里面的内容?有额外的东西没有?是不是你份内的事?你没有做到扣你是不是应该的?
员工被分公司领导班子不见效不收兵的决心和力度所折服。
科室对站队的考核，在2014年一季度83.42分基础上，每个季度得分分别以3.5分左右的比例递增；机关科室在一季度91.87分基础上，二季度增加0.5分，三季度增加3分，问题数从二季度的225项减少到143项。可以说，各单位的绩效分值在节节攀升，存在问题数量在逐渐递减。从8次考核通报看，2014年的四次季度考核分数波动较大，2015年趋于平缓，这说明绩效考核起到了管理提升的目的。
考核有标准，分配有依据，考核结果的应用更是关键。2014年，分公司依据考核结果实现了三线与一线相差5万元的经济杠杆调节功能和相同岗位相同区域高低相差2400元的季度奖金分配结果，同时调配了16名中层干部和140余名操作员工岗位，2015年依据前四个季度考核结果，免除了排在后3名的科职干部职位，使“严考核、硬兑现”口号成为了现实。
两年里，分公司共四次修订《岗位工作指引表》，堵塞了存在的管理及考核漏洞，从而保证了落实的进度、质量和效果，并辅以办公室和专业科室工作督办和催办的方式，使每项工作都有结果、见实效。
分公司党委书记段军说：“好的政策执行不力，就等于一纸空文，思路确定后，关键在落实，关键在实干。”反映出了分公司干部员工掷地有声的责任和担当。
转岗的综合运行工齐淑芳说，分公司推行绩效考核是督促掌握工作方法，防止发生意外事故，造成更大的损失。另外，绩效考核有罚有奖，做的不好有处罚，做的好了给奖励，营造了站队公平的工作氛围，促进了站内的和谐、稳定。
“兵马未动，粮草先行。”4月23日，中层干部会议在呼和浩特召开，针对任京线停输封存的人员结构调整和奖金分配方案开展解读和讨论。制定了临近退休三年、重病号和家庭特殊困难人员留守任京四站看守的人员调整原则，针对无生产任务现状，讨论调低留守人员奖金系数的分配方案，得到了13位职工代表团组长的全票通过。
今年，长呼管道作为分公司增输增效、转移分流的生命线，已安全平稳输油超过千万吨，担当起了历史重任，打响了近百人再次转移的攻坚战。
    目前，因2014年投产的277公里呼包鄂成品油管线和相继引入的70余名复转军人和新员工，为分公司注入了新鲜血液。有了这次百人转移调配，分公司在转型升级中才实现了质的跨越。

爱好作为

    

刘纯庆

        

登高的温石

绩效考核助推企业转型升级
——北京（呼和浩特）输油气分公司发展纪实
通讯员  赵慧颖
6月30日，北京输油气分公司（以下简称北输）转岗、分流培训班上的22名员工，奔赴呼和浩特分公司的10个基层站队。这次培训已持续了近两个月，和四年前的百人培训班如出一辙，所不同的是，员工已不像四年前那样纠结。
从北京到草原，每个人都面对这样的境遇，北输领导和员工却都显得那样从容。
北输原来管辖任丘至北京房山（简称任京）146公里管道，随着输量下降和管道老化，2015年9月管道被关闭。为解决员工生存问题，早在2012年，北输就在内蒙古开疆拓土，成立了呼和浩特分公司，200名干部员工离开家乡奔赴内蒙大草原，在他乡安营扎寨，经营管理561公里长呼管线。
但当时人力资源结构性矛盾突出、三基工作基础薄弱、体系文件执行不到位、专业管理与公司要求相距甚远，特别是“大锅饭”局面持续多年。北京（呼和浩特）分公司（以下简称分公司）在“一套班子、两块牌子”的管理模式下，确定了由市场单位向生产运营单位转变的发展思路，通过开展全员绩效考核手段，开始了转变工作作风、夯实基础管理、提升执行能力的转型之路。
夯实基础、制度先行
北输成立40年，历经了4次重组和业务划转，因历史原因形成了九类共百余人的特殊群体，特别是长期在册不在岗拿薪，在职工中影响非常大。导致在岗员工心里不平衡，抱着“当一天和尚撞一天钟”的心态低标准工作。
领导班子成员多次开会研究，达成了共识：要推行绩效考核，必须先解决人的问题，宁失朋友情份，不伤员工感情，制定出了《分公司特殊人员解决方案》。由经理牵头，班子成员分别承包、分头了解情况、做思想工作。最终平稳解聘了未经公司同意借出的科级干部，与登报公示期内未回公司报到的员工合法解除了劳动合同。历史遗留的69名特殊人员问题得以解决，为全面推行绩效考核扫清了障碍。
在正式推行绩效考核前，员工混日子、吃“大锅饭”、不愿远离家的思想很普遍。分公司领导多次开会研究，完善薪酬分配制度，通过调整奖金系数，来拉开新线与老线、主营业务与劳务市场、基层与机关及矿区员工之间的收入差距，以不同地域相同岗位收入差距约30%、相同地域三线后勤服务人员与一线操作人员收入差距约25%的比例，实现三线与一线相差5万元的经济杠杆调节功能，激励员工主动走出去。
为实现日常管理和制度要求的有效统一，分公司结合单位实际开展建章立制工作，对现行制度与实际不相吻合、修订不及时、内容不全面、规定不严谨等系列问题进行全面整改，确保制度科学、实用、有效。
2013年的4月至12月期间，分公司组织大量人力学习上级政策，在公司绩效考核整体框架下，结合“三统一”要求，梳理和整合体系文件及业务流程，编制科室《标准化管理手册》、输油气站队《一体化作业手册》，明确了员工的工作内容和考核标准。制定了《科级干部退出管理办法》、《基层对机关科室及人员评价管理办法》、《分公司干部问责管理细则》，强化干部的管理，建立起绩效考核、体系审核、标准化作业手册和干部考核的“四位一体”、面向全员的考核体系。
领导重视，执行有力
2013年 “三会”上，经职工代表审议、通过并发布了《分公司奖金分配方案》；2014年“三会”上，通过了分公司“四位一体”考核体系相关规定；主管领导在“三会”上进行了全面解读。同年7月，分公司再次召开专业会议，发布《安全行为奖惩办法》等14项管理规定，对考核体系进行了细化和补充。
考核规则发布后，各专业科室、基层站队都组织员工进行宣贯和解读，让员工了解到绩效考核的必要性，预见到公平、公正绩效考核对企业、对个人的长远影响，使员工从心里慢慢的接受了分公司的考核办法。机关工作人员也意识到，服务基层、团结协作、提高执行力，是必备素质，也是考核取得好成绩的必行之路。
俗话说，制度的生命在于执行。分公司确定，2014年一季度考核执行新标准，落实“严、细、实”的工作要求，扭转过去考核中的“人情分、黄金分”状况。在考核前的动员会上，带队领导明确：“保持严肃的考核纪律，严格执行考核标准，对考核中走过场、打人情分的科室或人员，分公司将启动问责程序，同时加倍扣除责任科室的绩效分值”。
考核过程中，机关科室长逐站点评每场考核，分公司领导实时跟踪过程和结果。在考核第三站时，突然出现了打高分现象，分公司领导立马叫停，组织召开会议，要求科长向带队领导汇报打分原因。这一举动，让参加考核和被考核的员工都感受到了分公司领导对绩效考核的重视程度，也向员工传递出分公司从严推行绩效考核的决心，为后期的扎实考核打下了基础。
重实据、严考核、硬兑现
为推动 “四位一体”考核体系在基层的有效落实，每个站队都结合自身实际，经过班子会议、员工大会讨论，分解目标任务、细化执行标准，形成了“接地气”的站队“工作指引大表”，指导日常工作的开展。分公司每个季度的考核，严格执行《标准化管理手册》，通过“资料检查和现场核查”方式评判站队的管理水平，通过“主业务考核和八科室间协作业务检查”相结合，验证科室的执行能力。
全员考核工作能否顺利推行，到位的绩效沟通和公平的考核兑现起着决定性作用。每次考核，科室和站队都在进行着全面沟通，考核时采取照相、查阅过程资料、调阅监控录像等手段，确保证据充足有效，在量化打分时，让被考核者心服口服。科室在开出“问题清单”时，指明整改的方法，对站管理人员提出的疑问，开展现场培训，指导问题解决。
2014年，分公司第一次严格执行“四位一体”考核体系，由于考核过程严谨、认真，发现的问题较多，导致各单位分差很大，在季度绩效奖金兑现时，同级别同岗位个人奖金高低相差2400元，彻底打破了“干好干坏一个样、你好我好大家好”的大锅饭局面，多数人认为扣罚太重了，不能接受，有消极抱怨的，有找领导理论的，大家议论纷纷。这时，分公司领导站了出来，反过来询问员工：体系文件要求你做的，做到了没有?被扣分项是不是你份内的工作?没有做到，扣你是不是应该的?拿在岗工资，就要完成岗位上的工作；如果干不了，可以享受公司离岗歇业、退出实职政策，两个只能占一头。
分公司领导有理有据，坚持严考核、硬兑现，对2015年参加公司岗位员工平均水平考试取得管工第二名的杨文学，依据文件规定奖励个人绩效分值15分，季度奖金一下子多出了1750元，所在单位奖励4分，比其他站队员工人均多了500元；同时对考试成绩排在后几名的单位和个人，按规定给予了200至600元的处罚。
分公司还将考核结果应用到了干部的使用上，2014年调整了16名中层干部岗位，2015年对上年度综合考核后三名的科职人员，按照《科级干部退出管理办法》给予免职处理，实现了“能者上、平者让、庸者下”的干部管理目标。
这种敢于打分、敢于纠偏、即有激励又有约束的考核兑现方式，得到了员工的认可和拥护。呼和浩特输油站员工齐淑芳说，前年儿子考大学时，早上四点钟起床，她也跟着起来看书学习，为的是每季度理论考试时不拖站队的后腿。鄂尔多斯输油站老员工张铁英，把学习资料拷贝到手机上，放大字幕，带着老花镜学习。员工主动学习的能动性，被有效调动了起来，员工素质逐步得到了提高。
发扬民主、公开公正
分公司每季度绩效考核结束30个工作日内，人事科都会形成考核结果通报，公示考核时发现的各单位亮点、存在的共性问题、个性问题，指出各单位的薄弱环节，连同考核评分表一同印发至各单位，公开问题和扣分标准，公正评判考核名次，为站队和科室提供了互相学习、取长补短的平台。
为体现理论考试的公平性，站队还编制了《岗位资质认证随机考试》系统，在理论考试中采用计算机随机出题、答题方式，自动评分和公布分数。为增强考核透明度，站队在工作任务平台上公开考核结果和扣分依据，每位员工可以随时登陆平台查看。
推行绩效考核后，对检查出的问题，员工主动想办法、出实招，涉及到职责范围内的事儿，都能及时的认真整改，主人翁意识明显增强。土默特右旗输油站员工王春艳，多年来外出劳务，从新疆到福建、又到呼和浩特，一家三口三地，家庭负担比较重。起初站内的月度考核，她的成绩不理想，找站长核实、理论。站领导耐心解释，调集扣分证据，最终让她服了气，没有了怨言。虽然还有一年就要退休了，但在之后的工作中，她还是认真的按要求完成任务，下了班挤时间去打扫卫生，总是习惯性的跟别人负责的区域比一比，生怕自己打扫的不干净再次被扣分。
员工们坚守岗位、甘愿付出、勇于担责的主人翁态度，在绩效考核过程中逐步形成了常态。员工们反映：绩效考核刚推行的时候，觉得特别严，制约特别多，但通过两年的执行，感觉考核是认真的、公正的，对大家的制约和激励是同时存在的，干的好拿的多，公平！
不断完善、持续改进
两年时间里，分公司对考核中发现的考核内容缺失现象，以“工作要求更加切合生产实际、评分标准更能衡量管理水平”的原则，共四次修订《标准化管理手册》，堵塞了存在的管理及考核漏洞。2016年3月，根据公司的绩效合同指标，分公司领导再次组织科室长，逐条讨论考核细则，形成了涵盖公司所有指标的现行考核标准。
基层站队对员工的考核细则，也根据执行力不断提升的实际，修订和删减着考核标准中的小概率条款。尤其是根据不同年龄结构，对员工考试按年龄段进行计分比例调整的举措，得到了员工的普遍认同。在休假回家前，员工都主动要求参加考试，不甘心因错过了考试机会，去拿其他员工的平均分，没有了之前经常出现的害怕考试、躲避考试现象。目前员工每季度应知应会考试平均成绩，从第一次考核的68.25分，逐步提高到了现在的80分。
分公司执行“四位一体”考核体系，严格的考核、硬性的兑现，促使各层级员工深入学习体系文件，不仅规范了员工的操作和基础管理，更增强了员工的责任心，提升了岗位工人的技能水平，凝聚了员工队伍，同时还实现了对每名员工的公平、公正和真实评价。但绩效管理工作不是一蹴而就的，分公司600余名干部员工，正在绩效考核的路上努力前行，进行着不断的修订和完善，实现着管理的PDCA良性循环。
分公司开展绩效考核工作取得的成绩，被管道公司其他兄弟单位推广学习。2015年5月份，接待了7个兄弟单位的绩效考核交流团，6月份接受了管道公司总经理的现场调研，并受到表彰。目前，分公司正在总结经验，准备迎接8月份即将在分公司召开的绩效考核现场会。

何爱平

  

何爱平

谢谢赐稿