企业战略转型，切勿设置两难导向

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当转型成为业界共识的时候，中国经济增速连续回落波及到企业层面，一些领军人物开始躁动，频频向执行层面施压，力图将业已暴露出来的短板用速度掩盖起来。从江西赛维负债总额高达60亿美元深陷“债务门”来看，这样的转型让下级难以适从，实际上产生了两难导向，往往会使企业陷入更大的困境。

    转型意味着付出必要的代价

    号称全球最大太阳能多晶硅片生产商的江西赛维LDK太阳能高科技有限公司，仅用了两年时间就实现从无到有的跨越式发展，2007年6月在美国纽交所成功上市，被称为当时中国企业在美国单一发行最大的一次IPO，发展轨迹堪称“光速”。赛维LDK二级市场股价扶摇直上，从上市首日的27.2美元/股一路飙升到同年9月28日的68.9美元/股，上涨153%。然而至去年第四季度，赛维LDK负债总额高达60亿美元，负债率达到87.7%，利润率跌至负数：-65.5%。供应商为了追讨货款，进入今年四月后就开始将赛维LDK设在苏州的组件厂大门紧紧堵住。5月2日，美国券商AurigaUSA分析师Hari将赛维LDK的评级由“持有”下调至“卖出”，理由是“该公司一味追求规模……”

    “光速”，可谓成也萧何败也萧何。其实，早在2008年8月，当持续了4年的多晶硅大牛市戛然而止，多晶硅行业遭遇价格暴跌，产能过剩的时候，赛维LDK董事长彭小峰也开始思考商业模式的转型，只不过他只是把转型当作手段，目标依然是“光速”。2009年，彭小峰继续依赖信贷加大多晶硅产能，坚守“信贷支撑产能扩张”的模式。转型的战略布局与速度第一的战略模式并存，在执行中产生了“一切都应让路于速度”的负效应，不惜牺牲效益，直至爆出财务危机。

    彭小峰应当明白，转型恰恰意味着要把过高的速度降下来，这和太阳能的利用具有广阔的前景是两回事。广阔的前景提供的只是一种可能性，而要把这种可能性变为现实总有着这样那样的限制条件或者制约因素。在“天花板”、“玻璃门”面前，即使前景诱人也要进行主动的调整，那要比市场强行洗牌要好得多。换句话说，具有一定矛盾关系的两个方面均为企业生存和发展的目标，然而又互为制约条件，难以两全的情况下，企业在特定时期勇于做出取舍，把两者之一摆在首位，对另外一个目标持一种破釜沉舟的气概暂时给予割舍，以保证主要方向实现的决策模式才是正确的。

    当然，把过高的速度降下来，相对于过去的发展而言，需要付出一定的代价，这正考验着企业家转型的决心。事实上，赛维LDK和作为董事长的彭小峰已经为此付出了高昂的代价，当赛维LDK成为2009年“最受伤”的光伏企业，股价下滑近五成时，彭小峰身家缩水33亿，成为2010“新财富500富人榜”上榜的光伏企业家中，唯一财富缩水的富人。如果说转型付出代价不可怕，可怕的是以豪赌力挽颓势。去年1月，赛维LDK以旗下多晶硅厂的部分股权，与几家主要中资银行下属资产投资公司达成“对赌”协议：投资方将从赛维LDK硅化学科技有限公司获得总额为2.4亿美元的可转债优先股，如果2011年度这一投资的内部收益率达不到23%，赛维LDK必须用现金来补偿投资方。当赛维LDK的多晶硅厂分拆上市的


来源：价值中国

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两难导向将形成执行“黑洞”
    无独有偶，与赛维LDK“超越光速”的诉求相类似，蒙牛集团曾经有一个“飞船定律”令人艳羡。
昔日的领军人物牛根生将其表述为：不是在高速中成长，就是在高速中毁灭。按照“飞船定律”，企业这个“飞船”如果达不到环绕速度，那么只能掉下来；只有超越环绕速度，企业才能永续发展。问题在于，蒙牛总存在着优质奶源这样的瓶颈，面临三氯氰胺等干扰，总需要做些调整。
在调整中依然强调速度，等于为执行设置一种任务“黑洞”，难免会出现变异、扭曲；原有的问题得不到解决，还会产生新的问题，丧失转型的最佳时机。比如发生2010年年底的蒙牛“黑公关”案，即使那确属儿童奶项目负责人安勇的个人行为，那也是在执行中出现的问题。因为蒙牛每个产品的销售额都是与产品经理的收入挂钩的，安勇作为蒙牛“未来星”品牌经理，看到竞争对手伊利的同类产品“QQ星儿童奶”挤占市场份额，而自家的销售指标难以完成时很是着急，最后不惜向竞争对手抹黑。安勇花了28万元雇用公关公司，采用在近百个论坛上发帖等手段大肆炒作，煽动消费者抵制加有深海鱼油DHA的伊利“QQ星儿童奶”产品。事件曝光后，蒙牛的声誉在消费者心中再次跌入低谷。
    企业家在转型与高速发展之间试图“鱼与熊掌兼得”时，且不说受到市场的限制，自己所能调度的资源往往也捉襟见肘。如果试图形成一种高压，以便最大程度的发掘执行潜能，那也是一厢情愿；因为执行潜能的发挥也有限度，且不说下级在企业的两难导向中无所适从，“又让马儿跑又不让马儿吃草”反而会形成执行乱象，一些似是而非的“变通”做法就会应运而生。赛维将多晶硅项目的股权分拆后抵给债权人，等上市后再折现的“对赌”就是如此。这种设想可谓一箭双雕，问题在于怎样能够保证上市。如果基本条件达不到香港联交所的要求，在争取上市中“饰智而诈上，犯邪而干免”，用智巧欺诈上级、用歪门邪道避免惩罚，那就是在以身试法。况且，按照证监会郭树清的说法：把投资者当傻瓜圈钱日子一去不复返了。
    诚然，企业家在转型与高速发展之间“鱼与熊掌兼得”的出发点往往是好的，主观上一般也无意给下级设置执行“黑洞”；然而，在转型中如果什么也不愿意失去，往往失去的更多。看起来发展中的问题需要通过发展来解决，但是当不可持续的发展到了必须进行调整的时候，“一切都应让路于速度”就成了忽悠。往往是谁的要求都没有得到满足，哪一方都不满意，这才是最大的“黑洞”。赛维LDK的投资者面临着资金难以全额收回自不必说，供应商堵门也要不回来钱。裁减9000名员工止亏按说对股东有好处，但是当多晶硅价格难以止跌回升，毛利率为负数的时候，股东的利益同样受损。比如按照毛利率-65.5%计算，当季归属于股东的净亏损就高达5.887亿美元。

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在“舍得”中完成“鹰的重生”

    既然“鱼与熊掌”不能兼得，除了转型别无选择，那么负责任的企业家就应当像驾驶泰坦尼克号发现冰山一样，不能再下达全速前进的命令，也不能让船员们误以为需要保持航速。至于有人提出靠什么抵挡住经济减速，回答应当是将这个问题置换为怎样耐得住寂寞，以度过严寒的考验。当然，如果说转型不可避免的要进行利益关系的调整，那么不同的利益主体出现不同的诉求毫不奇怪，这时候更应当坚持指导思想的一元化，在有所舍弃中统一意志，确保转型目标的实现。

    在这里，一元化的指导思想是相对于转型与高速发展的两难而言的，即坚持战略调整目标一元化。

在资源受到限制的情况下，如果说一元化的指导思想表现单一目标决策，那也是别无选择。这并不是说更多的目标指向不对，而是说多目标之间应当有主次，转型决策就是对它们进行必要的排序，有所取舍。简言之，企业进行战略转型时目标应当是一元的，而不是二元或者多元兼顾的。将这种一元化目标落到实处，就应当坚持一元化的指导思想。具体说来，需要在以客户为中心与以竞争为中心、以“机会导向”与“能力导向”、“扁平式”管理与“金字塔式”管理、专业化与多元化、盈利至上与质量优先等等具有两难关系的目标群中做出选择，不能左顾右盼。惟如此，才能像彭小峰所曾经申言的那样，当好“走出寒冬的先头兵”。

需要指出的是，一元化的指导思想不能简单地理解为单一的产品布局，多元化的业务开拓作为决策同样可以成为一元化的指导思想，因为它指的是将一种决策贯彻到底的决心。一元化的指导思想对其他目标的割舍并非消极退却，同时包含着积极地创新；甚至可以说，转型就是要通过创新建立新的增长点。作为中国最成功的民营科技公司，华为也遭遇了业绩增长的天花板，在连续十年增长率为20%－30%的背景下，及时从单一电信业务向多元业务经营的转型。2011年的利润下降就是因为华为核心业务从单一平台（运营商市场）向多平台（企业网与消费者业务）迁徙时研发投入的加大，达到236.96亿元，占销售额的11%，为业界最高。华为总裁任正非对于这种布局给予了坚定的支持，并没有因为利润压力而动摇。

    坚持转型的指导思想的一元化，对速度或者增长的“舍得”其实是一种担当。它不是靠眼前的业绩来证明自己管理的正当，而需要在靠质量、靠真正为社会创造财富，为企业积累后劲中忍辱负重，更能体现企业、企业家的价值。4月中旬，在创业元老全部离开一线高管岗位，蒙牛真正进入“中粮时代”之前，中粮集团董事长宁高宁就在媒体上表示，企业发展一定要以质量为最首要考虑，其次才是规模、盈利等。宁高宁目前“暂不考虑规模与盈利，质量至上”的表态给蒙牛的品牌形象带来了利好。毫无疑问，转变盈利至上的作风，坚持“质量优先”的指导思想有助于消除蒙牛过去的快速发展所形成的潜在隐患，同时意味着更多的投入，比如着力于食品安全体系，优先建立自有牧场等等。做好这些基础工作不能心存侥幸，也需要耐得住寂寞，坚持以人为本，然后才有底气，问心无愧地“为消费者提供安全、优质的产品与服务”。

屈联西

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