领导力是实施战略的保证

笑看今朝

企业开始实施战略的时候容易陷入困境。虽然企业在所经营的市场领域中寻找到了机会，却只能看着最终结果达不到预期目标而束手无策。很少有企业能够弄清楚个中原因。

    其实其中原因之一就是错误估计实力、资产配置不当、执行力度不够——这些都会影响企业战略目标的实现。虽然有些公司能够正视这些问题，但很少有企业重视实施新战略所必需的领导能力，更不用说将领导力视为战略起点。这种疏忽导致企业战略实施结果令人大失所望。何谓“领导力”？好的管理者能兑现承诺，实现可预期的结果，并偶尔能有所提高，而领导者则具备实现业绩突破的开拓能力。如会通过推出新产品、开拓新市场或以更快的速度和更低的成本实现更好的经营业绩，从而开创前所未有的新局面。

    企业领导力远不只是指几名位居高层的优秀男女。领导力包括企业内3%至5%的能够实现业绩突破的各级员工的开拓能力。大胆的战略常常要求在多条战线上取得突破，因此，企业若想获得战略成功，就需要在各个层面都拥有强势和有力的领导。如要进行一宗并购交易，需要遍布企业的各业务单位及职能部门的领导，以整合最佳做法，产生协同效应，同时努力维持正常的运营。

    另外，并购双方的各级领导者不能把合并仅仅看作是技术层面的工作，而更要鼓舞员工士气，朝着更高的目标前进。随着战略维度和相应战略举措的增加，领导压力也相应增加。从对不同行业、不同规模企业的研究中可以发现，越是业绩好的企业，特别是那些志向远大的企业，反而越难满足在领导力方面的要求，这并不奇怪。当然，业绩差的企业在领导能力方面也相当匮乏。企业的目标越高，或企业在战略方向上的转型越激进，其领导力的差距就越大。这一规律对绩优企业和绩差企业同样适用。

    忽视领导力将产生严重后果。虽然大多数首席执行官都承认领导力很重要，但很少有人能准确评估在领导力上的差距。更少有人能够建立一套机制，在适当的时候培养具备适当能力的适当数量的领导者，以备不时之需。如果企业根据现有的领导者数量来确定实现某一战略目标（如扩大现有业务或开发新业务）所需要的领导者数量，那么就会发现领导数量的差距，而且企业必须解决这个问题。即便企业拥有足够的领导者，这些领导者在能力上也可能存在不足。如一家进行全球扩张的企业可能会发现，现有的领导者缺乏在陌生地区经营所需的文化敏感性。或者，一家开拓新市场的公司可能会发现工程师过多，而业务开发人员却不足。如果没有在战略举措推行前系统地评估领导力，就会导致高层管理人员在最后一刻还在忙于弥补差距，这会造成严重后果。

    从短期来看，企业在推行新战略时如果没有找好合适的领导者，那么现有领导者就会被迫承担更多的责任。这些领导者要应对新的挑战，他们的日常工作量必然增加，做其他工作的时间就会相应减少。通常，他们会放弃那些成效不易界定的工作，如员工发展，因为这类工作的成效不会立即显现。如果企业给现有领导者压上过多的工作负荷，则他们的整体效率就会急剧下降。所以从一开始，这种取舍就已经危及到战略目标的实现。而在这种情况下仍然执行战略的企业，要么以为靠这种次优的领导层也能实现目标，要么以为只要实现部分原定目标就能获得相应比例的战略净现值。这两种想法可能都犯了致命的错误：一着走错，满盘皆输。

    从长期来看，如果领导力差距长期存在，无疑会导致领导者数量与质量的下降。企业进入一个恶性循环，优秀的领导者要么工作负荷过大，要么疲于应付各种临时任务，因此没有时间来培养年轻人才。总有一天，当他们要交权的时候，就只能面对一群经验不足、准备也不足的接班人。这种恶性循环如果不加以遏制，就可能最终使企业的核心业务与战略发展岌岌可危。



来源：价值中国

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接下来一连好几年，历经了好几任的行销经理，相同的状况一再发生。高销售成长之后，总是跟着低增长或零增长。他们还是继续努力推动行销。但最终神奇科技公司在尚未认清病因之前，便垮下来了。

    神奇科技公司的失败就在于只看到眼前的问题，就只解决眼前的问题，一直在原地打转，不懂得把眼光放长远一点的道理。

    神奇科技公司的管理者未能看清衰退的理由，不是因缺少讯息，而在于他们没有为自己构建长远的战略。在神奇科技公司的舍本逐末结构中，我们看到他们因为交货不及时，而影响了自己的声誉，不良的口碑快速传开。而他们的生产和市场需求无法成正比的状况一直没有缓解，他们没有长远的计划，只知道解决当下发生的问题，所以使其停滞不前，从而慢慢败下阵来。

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企业的经营战略，既是企业谋取长远发展要求的反映，又是企业对未来较长时期内如何生存和发展的通盘筹划。虽然它的制定要以企业外部环境和企业内部条件的当前情况为出发点，并且对企业当前的生产经营活动有指导、限制作用，但是，这一切也都是为了更长远的发展，是长远发展的起步。

    所以如何构筑长远的战略规划，开创一片广阔无垠的企业发展领域，是每一个优秀的管理者必须充分重视的问题。

    根据加拿大麦吉尔大学管理学教授明茨博格对战略规划的研究，企业总体战略规划包含几层定义：

    在时间方面，它包括长期、中期、短期的规划；在组织方面，包括总公司、事业部、职能部及各分支机构的规划。

    在功能方面，它包括科研、生产、经营、财务、市场、投资、人事等的规划。

    在形式方面，它包括公司章程、基本信条、目的、战略、政策、计划、预算、方法、规定等。

    总体战略规划是建立在适应企业内外环境的基础之上，先确定企业战略目标，再带动全局的；不是由近及远，而是由远及近的一种规划。

    制定企业总体战略规划首先要对企业的内外部环境进行分析，企业的外部环境分析主要包括对国际环境、国内宏观环境、中观环境及微观环境的分析；企业的内部环境分析主要包括企业素质、企业活力、企业经济效益、企业产品与市场营销、企业资源和管理情况的分析。

    同时，还要注意企业总体战略目标至少应满足以下几个要求：①可接受性；②灵活性；③可度性；④激励性和可实现性；⑤适应性；⑥易理解性。

    企业总体战略规划是对企业未来一定时期生存和发展的统筹谋划，一个想要发展壮大的企业必须要居安思危，未雨绸缪，为企业制定长远的战略规划，并且一定要分阶段按步骤贯彻实施。

    现实是未来的基础，而未来是现实的发展；现实是立足点和出发点，而未来是着眼点和目标点。管理者在制定自己的战略方案时，只有立足现实，着眼未来，才能有所创新，保持领先和主动，把握和赢得未来。因此，管理者要居安思危，构建长远战略，体现出未来意识和超越意识，树立“明天即今天”的观念，才能使企业具有竞争力。

    本文摘自《高效管理：管理就这几招》 作者：隋晓明 出版社：金城出版社

屈联西

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