案例分析:团队领导失败的特征（中）

张硕御月

小团队管理中的9个细节和五项原则­­

1、管理者和普通员工之间的地位是平等的。如果管理者有高人一等的感觉，那他就一定会表现出来，而且也一定会被别人感受到，势必引起反感。­­

2、身先士卒仍然是必要的。有些时候人的视野是有限的，项目的远景不是每个人都那么清楚，但是管理者的一言一行肯定被团队每一个成员看在眼里记在心上。这些言行将直接关系到士气。­
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3、分配的任务一定得是团队成员通过努力可以完成的。如果要求太高，任务太重，只能造成员工的怨气和降低自己的威信。­
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4、多一些鼓励和引导，少一些批评和指责。尤其不要妄加评论。否则只会让团队成员感觉无所适从。­­

5、永远不要试图告诉团队成员“工作高于一切”。努力工作是为了更好的生活，更好的生活才是工作的目的和意义所在。­
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6、忘记过去的成绩。也许过去确实做出过很了不起的成绩，但那是现在的团队成员所没有看到的。如果想让现在的团队成员信服，只要做出来给他们看。“当年我在xxx大公司，如何如何……”这样的言行怕是只能让员工以为你的好时候已经过去了，现在已经不行了。­­

7、心怀感恩。不是拿了你的钱就一定会尽全力去工作的，要时刻感谢团队成员为公司做的每一件事，没有他们来创造价值，你还谈什么实现梦想，怕是生活都有困难吧。­
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8、“静？常思自己过，闲谈莫论他人非”，尤其不要在一个成员面前讲另一个成员的缺点，如果一定要讲另外一个成员一些什么，那请讲优点。­­

9、实事求是。不要试图通过虚构的事实来提高自己在员工心目中的地位，这样往往会适得其反。­­

可能说的比较多，但是我觉得，归纳起来大致有这么几项原则性的东西：­­

一、每个人的智商都是大致相当的。­
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二、管理者的一言一行会时刻被员工所记录，所评判。­­

三、员工之间所有的信息一定是会被共享的。­­

四、管理者和普通员工地位上是平等的。­
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五、沟通。­­

每个员工都希望找到更好的发展空间，能够真正快乐的工作。­
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管理者需要严于律己，勤于学些，充分理解公司的战略意图，制定可实施执行方案，与员工共进退；责任重大，否则将会出现“将帅无能，累死三军”的现象！­­

六、你认同团队的流程和制度吗？实际上许多团队有流程，但是这些流程和其他制度一样，往往只是写在纸上，或者只是停留在团队领 导者的嘴上，或者是由公司强迫执行，不被团队成员认同。 ­

应对策略 ­
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怎样提高组织凝聚力、战斗力? ­
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生产效能的降低和员工士气低落、流失，最大可能是随着企业规模的扩大，导致生产和管理流程滞后造成的。 ­
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一、信息传递的效能­
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生产企业抛开技术层面来看，还有一个信息传递（信息链）的因素贯穿于整个运营过程。20-30人的企业信息传达相对简单，信息交流多以点对点来完成，当企业达到一定规模，这种信息传递便成为一个与生产流程相辅（相逆）的链式传递。­­

二、生产流程的效能­
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生产规模的扩大化，要求生产管理流程的扩大化。例如：20-30人的企业，原材料和设备零部件的供应、保管由一个部门（人）来掌握；随着生产规模的扩大，可能就需要由采购、物流、仓库保管几个互为牵制的流程，因此需要管理者及时根据企业的发展，进行规范流程和流程再造的工作。­­

三、明确岗位职责­­

人力资源的一项主要工作就是根据企业的相关流程，制定合理和明确岗位职责，使每一个在岗人员能够充分理解自己需要做什么、怎么才能做好。­
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四、适时引入质量管理体系­
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适时引入质量管理体系，结合以上几项工作同时进行，一是可以提高产品质量的管理、二是质量管理体系本身就有一个管理体系化的过程，有助于企业正规化建设。­­­

没有规矩不成方圆。任何一个组织要想高效运转，都应该建立起完整的制度体系。各部门只有在明确的职责分配下，才能更好的完成自己的工作。领导作为一个组织的带路人，在工作分配上要有一个明确的态度。不能随心所欲的安排工作。否则必然导致组织运行的混乱。适当的奖惩机制必不可少，奖优罚劣，才能刺激员工的积极性，让优秀的员工体会到自己的价值。­­

要达到充分的合作，则要进行有效的沟通。首先让各部门认识到组织的总体目标，其次让各部门认识到自身在这个总体目标中的重要作用，让他们感觉到自己是实现总体目标必不可少的一个环节，将自己作为一个整体中的重要的个体。例行会议不失为一个好办法，虽然普通但是很有效，能够营造一个良好的沟通氛围。­
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每个公司或企业都需要有自己工作的流程,而分解到每个部门也是一样需要的.部门之间最直接的沟通就是工作或任务本身,因此要加强部门之间的凝聚力就必须把每一份工作的流程分解到每个部门.­­

举个很简单的例子,出差费用报销本是很简单的一件事,但报销的流程却是不可以出现混乱的,首先是公司有个员工出差制度,规定着费用的使用限度等;然后是出差前的预支,某某经理或老板的签名;财务领款;出差;回来后费用的统计;财务的审核;某某经理或老板的签字确认;最后则是多还少补.­
在这个过程中任何一个环节都是很重要的,少了其中之一,那么部门间(出差者所属部门与财务部)的问题就产生了.但说到底,制度的限制却是基础的基础.­
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题外说一句,制度化管理是人性化管理的前提_这也是本人在工作中遇到的难题,其实难题本身很小,但这种'难题'长期不解决,累计起来就形成了cbvaccj所提的部门没有凝聚力.当然,我所提的这点并非完全决定因素,因为诸如企业文化、绩效考核、竞争体系等等都是这一情况的影响点。­
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先沟通，再执行 ­­

为什么众多的CEO会失败？主要的原因不是战略不好，而是执行太差。而执行太差的主要原因之一就是，员工对战略缺乏了解。­­
       如果员工都不了解战略的话，你就不能指望他们来帮助你实现战略。很多员工在被问及是否理解战略时，他们都点头称“是”；其实，他们所认为的战略，根本就不是公司所制定的战略。一项成功的沟通计划可以提升员工的战略意识，使得战略执行成为组织持久的核心竞争力。­­­
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在一个战略聚焦型组织（SFO）里，沟通是“使战略成为每个人的工作”的关键因素。研究表明，比起那些绩效差的组织，在绩效好的组织里，高级经理人的沟通效率都很高，员工对组织的目标有着非常全面的了解。当经理人的“下达”工作做得很到位，从而使员工能够全面理解组织的目标时，公司的绩效就会不错。­­

       通过多种沟通媒介积极提升员工的战略意识，是成功企业区别于失败企业的关键。在那些取得了突破性绩效提升的战略聚焦型组织中，有72%声称他们会通过多种媒介反复向员工传达公司的战略性优先任务，同时有56%表示他们的员工具有高度的战略意识。­
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       一项成功的沟通计划可以帮助员工建立战略意识，调整行为，同时对其工作结果施加影响，使得战略执行成为组织的一种持久的核心竞争力。具体而言，实施战略沟通项目的目的是：培养整个组织对战略的理解；使整个组织都团结在一个共同的愿景与目标背后；培育将平衡计分卡（BSC）作为一种战略管理流程的意识；向员工展示，组织中的每个个体可以如何协助组织战略的执行；使员工接受平衡计分卡的理念，并参与进来，支持平衡计分卡项目的实施；提供组织在实现战略的过程中，有关绩效和所取得进展的实时信息。­
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       为了实现这些目标，必须制定一个周密的沟通方案并严格执行它。许多公司采用以下三个步骤。­­

       制定一个详细的沟通计划，包括目标受众、信息、传达信息的媒介与渠道、信息发布人、信息发布的时机选择、资源和预算等条目。­

      开发沟通的内容，列明具体需沟通的信息，将使用何种媒介和渠道。­­

       实施计划，并根据反馈和对实施结果的评估对其进行修正。­­

克服障碍，制定沟通计划 ­­

      以足球队为例，在比赛之前，教练会告诉全体队员比赛的整体计划，然后才会让他们上场。那么，为什么还会有这么多公司没能将组织的战略传达给员工呢？原因在于这些公司都面临着一些共同的障碍，从而未能实施正式的沟通计划。然而，也有许多公司成功运用了可行的解决方案，克服了这些常见的战略沟通障碍。这些障碍和相应的解决方案分别如下：­­

       ·障碍：不愿让竞争对手获悉公司的战略和绩效。解决办法：尽可能多地和员工沟通，这样做的收益远大于风险。­

       ·障碍：认为员工难以理解平衡计分卡的概念。解决办法：根据员工的实际情况，传达更具针对性的信息，使信息简单清晰、生动活泼，便于员工理解。­­

       ·障碍：认为平衡计分卡项目的实施耗资巨大，或者资金预算紧张。解决办法：充分利用现有的媒介和渠道。同时，在每次进行沟通活动之前、之中和之后分别做一次战略意识调查，以此量化沟通的成效。­­

       ·障碍：没有正式的沟通团队，而平衡计分卡的核心团队已“分身乏术”。解决办法：由组织内部具有写作和创意才能的员工组成一个跨部门团队，同时利用外部资源。­
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       ·障碍：不想将沟通工作指派给特定的人来执行，认为经理人会自动做这些工作。解决办法：通过一个包括培训、设定期望值、提供支持等方面在内的一体化方案，向员工传达前后一致的、准确的信息。­­

       障碍：不希望平衡计分卡项目遭受像其他失败的沟通活动一样的命运。解决办法：评估在以前的活动中哪些措施有用，哪些措施无效，并结合这些发现去制定沟通计划。­­

       障碍：不希望员工将平衡计分卡项目视为又一股短暂的"管理时尚风"。解决办法：由组织高层来传达变革的必要性，并向员工承诺，他们将致力于使平衡计分卡成为公司新的绩效管理系统。告诉员工：平衡计分卡项目将不同于以往的"例行公事"；企业管理方式将发生改变，每个人都将从中受益。­来源草根网