【11期刊发】怎样调动员工参与培训的积极性

连利英

如何调动员工参与培训的积极性
■冯晋波

谈起车间培训，工友们就流露出一副无精打采的样子。
以前车间培训都是在白班下班后在交接班室进行，车间管理人员拿着资料在上面念，员工在下面交头接耳、玩手机、闭目养神。你讲你的，我忙我的，互不干涉，念完拍屁股走人。真正听懂记住教学内容的没有几个。培训结束后一问三不知，培训形同虚设。这种培训过于讲究走过场、走形式，实际培训意义不大，反而影响员工学技能、练本领的积极性。
对员工来说，培训本来就是提升素质的好事，为什么员工学习的积极性却不高呢？笔者认为原因有三：一是完任务的心态在作怪。当培训变成一项每日必须完成的固定任务后，随着时间的推移，干部员工出现“培训疲倦症”，渐渐形成了应付、凑乎、不在乎的态度，员工学习的主动性也被“磨”没了。二是日常培训缺少监督考核。企业对日常培训的考核主要是查记录，定期考试，缺少一个有效的监控办法，而车间内部则由于“面子”问题，考核失之于宽、松、软，对员工技能满足于“过得去”而不是“过得硬”，进一步导致培训工作得不到重视。三是培训方式方法陈旧，不能激发员工的学习兴趣。一方面是干部能力有限，找不到创新的办法，不懂得如何授课互动；另一方面是干部不愿创新，认为没必要在培训上费心费力，更愿意把精力放在现场管理上。
针对以上存在的问题，笔者认为要调动员工参与培训的积极性还是要在创新培训方式上下功夫，如果将照本宣科的纯理论培训变为理论加实践考核的培训模式，实效将更好。
首先要利用白班下班后的时间进行理论培训不变，但讲课方式由原来的照本宣科念资料改为提出问题让员工来作答，不足的地方当场指出。这一变化的最大特点就是带来员工身份上的改变，员工将从以往培训过程中的被动参与者变为主动参与者。之前的培训只要求员工不迟到，不早退，员工的任务就算基本完成了，至于学到了什么无人问津，也鲜有人会就培训内容记忆和思考，培训工作虽然还在如期进行，但早已失去了设置的初衷。而在新的机制下，这种状况将得到极大的改观，员工为了不丢面子，就会按照培训计划主动去学习，把要培训的内容理解和熟记，并根据内容自己提出问题和解答。这样培训工作才能达到其设立的目的，为员工的操作打下扎实的理论基础。
其次要合理安排时间，结合理论培训内容，开展现场模拟操作，操作不当的项目当场纠正。每个月的理论培训结束后，进行理论知识考试，检验员工对理论知识的掌握程度。同时就本月所培训内容进行现场模拟操作考核，通过考核看员工的操作技能是否有缺失。通过理论学习、实践对比，一方面可以就现场模拟操作中暴露出来的问题，有针对性的去解决和完善，从而实现对理论知识的查漏补缺。另一方面可以有效杜绝纸上谈兵和员工眼高手低的现象出现。譬如在我们化工企业中，因为工艺先进、管理严格，出现非计划停车的次数极其有限，以至于许多老员工可以将紧急停车步骤背得滚瓜烂熟，却在遇到紧急停车时六神无主，无法正确的处置。
同时要建立班组纵向评比制度。针对那些对培训的重要性认识不足，认为参不参加培训没啥用，消极对待的员工，决不能弃之不管，放任自流。对于这部分员工，笔者认为可以采取谈心、教育的方式来改变他的错误想法。在班组纵向评比制度下，对表现好的班组成员进行适当的奖励，表现不佳的加以批评和经济处罚。让班组其他员工对其施加无形的压力，形成使其因担心影响班组整体荣誉而努力学习的良好局面。如依然我行我素的，不能得到明显扭转的，则须调离现有岗位，以免影响其他员工参加培训的积极性。
调动员工参加培训的积极性是当前各企业面临的共同问题。要想使培训工作有实效，企业管理者就得首先解决此难题。在安排培训任务时多设身处地站在员工的角度考虑，多接地气，少镌空妄实，把因参加培训给员工带来的不便最小化、利益最大化，这样员工就毫无理由去拒绝企业为他们提供的学习机会。


煤化工公司  冯晋波）

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