《班组天地》【论剑管理】2016年第10期组稿讨论：员工考评该不该实行“末位淘汰制”

沩水云飞

　　
　　【编者按】对于“末位淘汰”的是是非非，近几年来一直是企业干部员工热议的话题，大家对此众说纷坛。最近，中企互动平台上两则消息又引起了员工们的关注。
　　一则是为“末位淘汰”叫好的。山西兰花集团伯方矿员工武文元、李春良说，为了避免班组长在职不作为，伯方矿综掘二队今年推出了“末位淘汰制”。每季度，该队就安全管理工作业绩、节能降耗、标准化建设等几项指标，对班组长进行一次综合评比，谁的评比分最低，就会被免职。“末位淘汰制”的实施激发了班组长的动力，调动了员工工作积极性，使班组有了活力。
　　另一则消息是对“末位淘汰”存在问题的反映。山西晋城一家煤矿的中层干部唐文说，他所在单位，每年年底要对中层干部进行测评，由职工打分，分数最低的两位中层干部要撤职。但测评结果造成了“逆淘汰”。一方面因为工作不交叉，职工代表对中层干部的工作业绩不了解，凭个人好恶打分，有失公平；一方面个别人出于私人恩怨，拉帮结伙，故意针对某些干部打低分，造就了“小山头”。因此，历次评议中，有许多敢管敢做的中层干部被淘汰，甚至把优秀人才都给“淘汰”掉了，表现中庸的人反倒平安无事。结果，中层干部的积极性和创新性被压制，干部为了不让员工打不称职票，工作能推就推，不敢管怕得罪人，不敢放手做怕“枪打出头鸟”，致使工作效率降低，工作质量也无法保证，一些本可以实施的创新项目因此流产。唐文呼吁，企业领导要有勇气有担当，果断对阻碍企业发展的制度动手，不要继续让不合时宜的制度管散了人心，管没了积极性。
　　两则消息，一个赞成末位淘汰，认为可以激励先进，鞭策后进；一个认为实行末位淘汰的方法过于简单，被过多地掺杂进人际关系，背离公平公正考核的宗旨，制造了同事间的矛盾，打击了干部的工作积极性。又到年底了，许多单位可能又要用“末位淘汰”这一大“杀器”，对干部员工进行业绩测评，有人会因此降薪降职，甚至被解除合同。
　　那么，您对企业实行“末位淘汰”制怎么看？有哪些地方需要完善？

请结合自身工作实际或身边事例跟帖评说！

　　
　　
　　字数要求：500——800字，拟定小标题，注明作者姓名及单位。
　　截止日期：2016年9月11日晚8时


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伯方矿班组长末位淘汰激活力
■武文元 李春良

　　班组建设的好与否，班组长是关键。为了避免班组长在职不作为，山西兰花集团伯方矿综掘二队推出了“末位淘汰制”，激活了一池水。
　　每季度，该队就安全管理工作业绩、节能降耗、标准化建设等几项指标，对班组长进行一次综合评比，谁的评比分最低，就会被免职。“末位淘汰制”的实施激发了班组长的动力，使班组有了活力。
　　该队原先评“先进班组”，比的是生产——谁走的进尺最多，谁就是先进。有些班组为了评上先进，盲目追求生产进度，材料上造成了极大浪费。为了扭转这股歪风，他们又把“节能降耗”规定为评先进的一项主要标准。这样一来，走的进尺再多，若不重视节约，也与先进沾不上边。此举使各班组在日常工作中，不得不把“节能降耗”当作一项主要指标来抓。此外，该队在班组管理上运用经济杠杆使每个员工不仅要保证个人安全，还要保护工友不受伤害，使“四不伤害”落到了实处。
　　在谈到班组管理的精髓时，该队长王海勇深有感触地说：“领导一定要千方百计激发员工的积极性，员工有了积极性，各项工作方能有保障！”

一条制度是怎么把人心管散的？
■连利英
　　朋友唐文是山西晋城一家煤矿的中层干部，在职工眼中颇得领导重视的他，长期处于焦虑状态，最近一度想辞“官”为民。据唐文说，在他们矿上，和他一样“症状”的中层干部不在少数。原因是因为矿上实行了多年的“末位淘汰”制度。他想让我借媒体呼吁一下，企业领导要有勇气有担当，果断对阻碍企业发展的制度动手，不要继续让不合时宜的制度管散了人心，管没了积极性。
    这家煤矿实施“末位淘汰”制度已有10余年历史，每年由职工代表对中层干部进行一次集中评议，排名后五位者接受惩罚，最后两名直接淘汰出干部队伍，剩下三名诫勉谈话，降级降薪。这项制度起初确实起到了激励干部的作用，但近几年，这项制度却逐渐变质，甚至被大家戏称为“整人”制度，评议不看业绩，看的是人际关系。一方面每年由职工代表评议，因为工作不交叉，职工代表对中层干部的工作业绩不了解，就成了凭个人好恶打分，有失公平；一方面个别人出于私人恩怨，拉帮结伙，故意针对某些干部打低分，造就了“小山头”。因为这个原因，历次评议反倒成了“逆淘汰”，敢管敢做的中层干部被淘汰，甚至有两年得过市劳模的中层干部反而被淘汰，而表现中庸的人则平安无事。结果，中层干部的积极性和创新性被压制，干部为了不让员工打不称职票，各自为营，工作能推就推，不敢管怕得罪人，不敢放手做怕“枪打出头鸟”，致使工作效率降低，工作质量也无法保证，一些本可以实施的创新项目因此流产。
　　为了对这件事有个客观公正的认识，我通过电话和微信采访了这家煤矿的几位中层干部。
　　曾与唐文在一个部门的小清说：“不是说不应该执行末位淘汰，最起码让我们知道错在哪儿，给个改正机会。有的干部干得挺好的，业务方面在全市都是专家，年底让员工打几个不称职票就下去了，真是让人不痛快。这种测评制度不人性化，谁也不知道红线在哪里，谁也不知道啥时候就得罪了人，天天提心吊胆，心理负担过重造成了很多中层干部失眠、焦虑。想起来就头疼，不是为了挣钱真不想干了。”
　　“矿领导不知道这种情况吗？”我问。
　　秦凯在矿上工作了20多年，对此比较了解，他说：“副矿级领导都是中层干部提上去的，他们能不知道？也有中层干部提议把副矿级领导也放在末位淘汰制里，让职工评议，矿领导没同意，可见他们也知道其中的为难和不公平。只不过现在人家都不在评议范围内，谁来出头管这些。”
　　唐文说：“关键是矿领导几年一换，不用管长远。人家考虑的是现在的面子和风光，而不是切实对企业未来负起责任。矿上不光是这个制度有弊病，还有好多制度，明知效果不好，仍要强力推行。下面人除了接受还有什么办法。”
   　对这件事，笔者认为还真不能就事论事。看起来是一条制度引起的不良反应，而实质上却是企业领导缺失责任心，不作为、无担当。风起于青萍之末，当管理阶层发现本身出了问题时，危机信号已经开始闪动。而随着时代发展，企业进步，还会有更多不合时宜的制度出现。如果这些制度不能及时得到修正、完善或者废除，迟早它会长大，最终成为企业发展路上的“拦路虎”。
　　唐文和几位中层干部对这件事吐槽，既是出于自身的苦恼，更是出于对企业管理的焦虑。他们希望企业的各级领导干部真正对企业未来发展负起责任，而不是做一个高级打工者。他们也认为企业要想走远，大局意识、责任意识和创新意识不能丢，从领导到职工都应当为事情的结果负起个人责任，敢于对自身来个“刮骨疗伤”，让所有的事起于管理，止于管理。

爱好作为

“末位淘汰”的经不能念歪了
             安徽皖能铜陵发电有限公司锅炉分场：张维
            近年来，提起干部末位淘汰制，其实在企事业单位的干部管理机制中并不鲜见。末位淘汰制就如同一把双刃剑，用的好将会事半功倍，用的不好就会事与愿违。笔者单位早就在中层干部中实行末位淘汰制了，大致程序就是高层领导打分占50%；中层干部之间占30%；职工代表占20%，每年都评比一次，如果第一年后三名的要诫勉谈话和降岗，如果连续两年评分都在后三名者，则要降岗和免职了。
      但是，自从干部实行末位淘汰制以来，能够降岗和免职的干部可以说是寥寥无几。作为上层领导来说，手中掌握一半的“生杀大权”，好不容易将人提拔到干部岗位上来，总不能出尔反尔，说把人职位撸掉就给撸掉吧。至于中层之间更是“抱团取暖”，谁也不愿意给别人打低分。换句话说，给别人打高分就等于在给自己留“后路”。再说，下面职工代表，每次参与干部打分者都是领导钦点的，就更别说做得罪自己主管领导的事情了。
     如此一来，中层干部，要不是做做人做事做的特别出格，特别不招人喜欢，也不会因此而被降岗和免职。今年你后三名，主管部门象征性地敲打敲打，明年再做相应调整，同样又出现新的后三名，尽可能做到“刀切豆腐两面光”。总之，只要不是连续两年被评上后三名，保证都能平稳过度到“退居二线”，收入待遇一概都不变。长此以往，工作还是难以推陈出新，干部队伍整体素质还是原地踏步踏。
    以笔者从旁观者角度上看，这些被降岗和免职的干部，他们一般都存在两种现象：一种是“不合群”，“没人缘”。平时不主动融入中层干部圈子里，不善于在上层领导那里左右逢源，阿谀奉承。每天只知道把主要的心思和精力用在干事创业上。另一种就是，能力和素质确实都不行，也就是我们常说“烂泥扶不上墙”的那种。在日常生活和工作中，说话办事还强硬的很。比如：他在安排工作任务，职工向其反映情况时，对职工说话总是盛气凌人，咄咄逼人；在金钱和利益面前又把自己混同于一般群众，处处想到贪图享受，事事都想争上风。
     曾有一位中层干部因工作期间与职工闹的不愉快。结果其竟然意气用事，不但与职工发生口角，而且还引发肢体上的冲突。此事在单位和职工中造成严重的恶劣影响。虽说干部与职工之间引发矛盾纠葛，上级部门可能暂时会维护干部威信。但是，随着时间的推移，不论是上级主管部门，还是职工群众，孰是孰非都会看在眼里、记在心中的。你是怎样一个人，有多大能力和素养，最后组织上都会有一个客观公正评判的。果不其然，时隔两年，这位中层干部终因连续两年后三名被淘汰了。
        能力素质差的干部，终归是要在大家心目中打折扣的。毕竟是“公道自在人心”。作为干部主管部门，或是上级领导对能力素质差的干部也会有一个正确的评判。因此，笔者认为，在企业管理干部中实行末位淘汰制，总体来说，还是有利于提升干部队伍的整体能力和素质。但是，值得注意的是，干部实行末位淘汰切莫让少数心术不正的人钻空子，或是拉帮结派搞团团伙伙；或是靠献媚上级领导，左右逢源，也不能你好我好大家好没比较，为自己拉赞成票。这样既违背了自己的良心，也违背公平正义的游戏规则。
    笔者认为，末位淘汰制关键就是要处理好谁当评判员的问题，就是让干部服务对象，接触对象，了解对象用显微镜来照人。如果干部前途和命运只掌握在少数人手里，那么他们自然就不会买职工群众的账，更不会把干事创业放在心上。喊破嗓子不如样子。干部能力素质行不行，应当交给群众评一评。金杯银杯不如群众的口碑，群众说你好，你才真的好。“末位淘汰”的经不能念歪了。

敬业心

末位淘汰制，有人说好，有人说坏，更有一些所谓的专家痛批末位淘汰制，自然也有很多想混日子的人添油加醋地攻击末位淘汰制。为什么会这样呢？这种制度本身就给职工增加了很大的压力，破坏了他们安逸的工作环境。但末位淘汰制的实行已经成了一种必然的存在。末位淘汰正在大行其道，不可阻挡。无论实行的怎么样，都在实行。
       我们的教练员队伍中有直接传授学员驾驶技术的，有模拟训练学员让其熟练掌控的，还有为学员考试提供加强培训的。为从基础抓起，夯实教学基础，避免互相扯皮，就对及格率最后的小组成员，只要低于规定的目标值，并且排名最后的，当月的工资只发1500元，剩余的工资看下月表现。如果继续排名最后，那就将剩余的工资作为罚款处理，直接归公。如果通过努力，摘掉了最后的帽子，就将剩余的工资全部补发。这样做，既人性化，又给人翻身的机会，于是每个小组都争先恐后，自动自发加班培训技术不佳的学员，为的就是促进其顺利通过考试，提高本小组的及格率。只怕落到了最后一名，更怕连续两次最后，只能得1500元。
        同样的末位淘汰制，有的让人心涣散，有的激发了活力，这是什么原因呢？根在如何运用末位淘汰，如何科学把控。从理论上讲，末尾淘汰就是一种自然法则一样，优胜劣汰，适者生存，不适者被淘汰，这是规律。用到人事管理上，也就是以德为本，能者上，庸者下，不能占着位子不作为，占着厕所不拉屎。末位淘汰制没有错，错的只是我们的运用方式方法不对，或者在实行中变味、变质。至于末位淘汰制带来的压力，也是必然的。任何想好好工作的人都不能避免。没有人能随随便便成功，没有谁能一劳永逸地工作。
       面对末位淘汰，作为职工的我们不要畏惧，不要担忧太多。只要我们努力，只要我们奋勇拼搏，只要我们在学习，在提高自己，只要我们用工匠精神武装自己，只要我们把自己做大做强做优，又何惧末位淘汰？要想不被末位淘汰，那我们只有勇敢地前行，一路奔走，将末位淘汰，这样就永无被末位淘汰之虞。记住，不主动淘汰末位，就会被末位淘汰！

橄榄树

企业以实行末位淘汰辞退员工违法
    看到这则新闻，笔者结合在人力资源管理岗位谈点体会。
    企业实行末位淘汰制其实是一种绩效考核的制度，是指根据本企业的总体目标和具体目标，结合各岗位的实际情况，设定一定的考核指标体系，以此指标体系为标准对员工进行考核，根据考核的结果对得分靠后的员工进行淘汰的绩效管理制度。在《劳动合同法》颁布前后，大家就对末位淘汰制的合法性进行了广泛的讨论。
    随着《劳动合同法》的正式实施，我国的劳动合同解除采用法定解除模式。《劳动合同法》第三十六条至第四十一条分别规定了法定解除的理由，由于末位淘汰制不属于法定的解除理由，从而被普遍认定为违法解除行为。根据《劳动合同法》第八十七条规定：“用人单位违反本法规定解除或者终止劳动合同的，应当依照本法第四十七条规定的经济补偿标准的二倍向劳动者支付赔偿金。”
   因此，企业以末位淘汰来辞退员工肯定是违法的，企业要慎之又慎。（江苏 涂怀军）

羊君

末位淘汰是一把“双刃剑”


    企业强化员工管理采取末位淘汰的办法，应该说是一把“双刃剑”，用好了能起到调动了员工工作积极性，使班组管理更有活力。如果用得不好就会适得其反，个别人将制度逐渐变质，变成“整人”的工具，最后就会散了人心。
    这也让我想起以前单位里进行的班组员工优化组合，由几个班长选班员，自由结合，原本是要激发员工的工作积极性，没想到后来变成了人际关系大比拼，个别班长出于个人恩怨，和我好的我就选，平常有过节的不管工作能力都“淘汰”出局。如此一来优化组合成了“帮派”组合，结果可想而知。
     所以说，企业强化员工管理应该思想为先，攻心为上。制定什么样的措施，采取什么样的办法，都应该征求员工的意见和建议，实施过程中还应该不断完善，让好的制度深入人心，真正成为企业发展的“助推器”。

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阿克塞公路管理段 王稷
       末位淘汰制是在当前大环境中，应用十分广泛一种绩效考评制度，但是，许多单位由于盲目照搬，广泛滥用，主观考评等因素的影响，导致末位淘汰制陷入瘫痪状态，成为了单位制度的“摆设”。
       我的朋友王峰，在一家社会服务型事业单位工作，由于单位体制的关系，单位内部人浮于事、人员过剩，管理机制不健全的现象非常普遍，去年年初，为了遏制这种现象，单位实行了末位淘汰制，单位自筹一部分资金和本人拿出的一部分资金，组成每月的绩效奖金，每月用扣除考评靠后职工的绩效奖金奖励考评靠前的职工，并对考评靠后的职工实行换岗制。刚开始实施的时候，王峰和许多人一样为了不被淘汰，工作积极，相互竞争，但是，慢慢的末位淘汰制成了单位“摆设”，工作效率和质量反而不如以前，最后，单位不得不取消了末位淘汰制。
       事后我曾经问过王峰，问题究竟出在那？王峰回答说：“问题在于末位淘汰制如何进行科学考评，我们单位的末位淘汰制，最后已经演变成了清闲无事中庸的人拉帮结派的专项资金，他们不仅每月轮流拿绩效奖金，而且还利用末位淘汰制专门整治那些人际关系差，肯干实事的老实人。”
       王峰继续对我说：“他有个同事在机关工作，他向王峰吐槽在机关实行末位淘汰制基本就是走形式，因为机关有的部门十个人都不到，10%淘汰率如何淘汰?如果把机关所有部门都整合在一起考评，最终的淘汰名额又要给谁？而且还有一个棘手的问题，如果把机关部门的任意一个部门的管理人员淘汰了（比如：财务部，办公室，技术部），让他换岗去一线，那么谁又去顶替他的岗位干工作？  
       其实像王峰单位的这种末位淘汰制成“摆设”的现象，现在已经十分普遍。因此末位淘汰制要想真正发挥实效，就必须选择正确的环境，正确的条件，正确的对象进行实施，要通过健全机制，科学考评，设定一套非常科学而合理的指标考评体系；要通过公开公正，加强监督，遏制人情考评，主观考评现象；要通过激励为主，培训为辅，缩短与优秀员工的差距等一系列落地有声，实实在在的措施，最大限度激发职工的潜力，抵消末位淘汰制带来的消极影响，才能使末位淘汰制真正产生预期的实效，彻底摆脱制度“摆设”的尴尬。

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  “末位淘汰”需要科学管理

      “末位淘汰”是一种“激励措施。用好了，能够激发和调动职工的工作积极性和主动性。反之，会造成管理混乱，甚至会事与愿违，造成“劣胜优汰”。因为考核不仅涉及被考核人的能力素质问题，也涉及企业自身管理问题，如果二者关系处理不好，再好的措施也会是“人为”操作，在管理中起不到任何作用。

        首先、要做好“末位淘汰”要明确细化被考核人的责任。5年前，有个矿领导安排一个班组在运输停运期间拆装副井管道，结果这个班组正在施工时突遇上级领导检查，调度室通知撤人启动人车，不料人车运行中碰到被拆下来的管道接头，造成了脱轨，班长被追责撤了职。其实这件事本身责任并不在这个班长，因为他们的工作主题是拆装管道，安全责任是管道拆装中的施工安全，而运输中的安全管理，规程中明确规定：设备运行前运输组需要对轨道、设施等履行安全检查。很明显这次事故，责任不明，考核存在人为现象。

      二、要规范考核流程和细节，把可能影响“公正”考核的问题用制度进行规避。我们知道有管理能力的人，往往领导都会委以重任，而这些重点工作往往也会备受领导关注，所以在考核中被领导检查考核的次数也多。2013年我在安监科做安全管理考核时就遇到过这种现象，每次考核从事主题工程施工的区队，考分常常低于干零星杂货的区队，其中一个从事修护任务的区队，每月考核时信息系统上找不到一条隐患。为啥会出现这种现象呢？原因就在考核方式不科学，矿井安全考核是以信息系统各级领导查出的隐患为依据的，从事主体工程施工的区队是被检查的重点，被检查的次数多，查出的问题也多，而其他干零星杂活的区队，不仅没有固定作业地点，而且被查的次数也少。还有个原因是，上级检查时单位领导往往会把领导带到好的施工头面，这就造成了，好的被关注得多，同时查出的问题也多。这种考核结果明显存是：能力强责任重，责任重风险大，风险大绩效差。

     三、做好“末位淘汰”考核必须施行责任下放，把自主权充分给班组，否则班组管理”对与错“很难进行责任认定，没有准确的责任认定考核结果必然”不公“。我们知道在企业存在很多”有功是领导的，有措是职工的“反常现象，原因就在于班组的很多事务受到了领导的干预。只有权利充分下放了，班组管理在不受任何外因干扰的情况下，功过才能分明。

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末位淘汰应有明确的指标
末位淘汰制度本意是为了激励后进分子，但是由于各种各样的原因，参杂了个人因素，有时难免有失公允，有些人为了不被末位淘汰或者末位淘汰某人，不惜代价，下功夫、费心思拉拢人、排挤人、打击人。
末位淘汰制度适合一些硬性指标，如劳动生产率、产品合格率、安全生产指标等；现在很多单位为了防止员工迟到、早退采取了刷脸、指纹等一系列措施，这些都可以作为保准或者指标进行末位淘汰。
人为的打分评比，其中参杂了过多的人为因素，使那些敢于坚持原则的敢说敢做的人难免在工作中得罪人，还有一些只顾低头拉车，不会抬头看路的人吃亏，打击了职工的积极性，是不善于投机专营的人吃哑巴亏。
末位淘汰不应该出现刀光剑影伤人于无形，处处显示人心险恶，而应是轻松、团结、和谐、互进的，打造成职工之间、干群之间进行思想和技术交流与合作的平台，实现比学赶超，做强大企业的基础和前提。

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“末位淘汰”要应“岗”而定
“末位淘汰”制的法则，对于企业来说，有利也有弊。利，在一些岗位，它可以激发一些职工的动力，调动部分职工的工工作积极性，使企业局部增强活力。弊，在多数岗位，它让职工间互相猜疑，产生隔阂，打击了大多数职工工作热情，团队涣散，工作效率下降。因此，末位淘汰要应岗而定。
我认为，企业在人员臃肿，人浮于事的管理岗位。实行“末位淘汰”比较切合实际。首先，它起到了激励机制的作用，让职工间竞争上岗，大大提高职工的业务素质和工作激情。通过“末位淘汰”可以起到精简人员和增强工作效率的作用，企业和职工可以实现互赢。其次。起到了能者上庸者下的作用，激发了职工肯干事、干好事、敢干事的工作积极性。职工有了奔头，企业出现了活力。而对于那些一线岗位实行“末位淘汰”制，那就是得不偿失了。
记得，在我工作的企业，实行岗效工资没几年，便出台了“月末位岗效工资”制度，就是说每个月班组要向车间上报一名工作能力差的职工，作为末位，拿本岗位最低岗效工资。制度的实施，不仅给车间领导和班组长造成了压力和工作的难度，而且造成了班组长和职工间矛盾的不断发生，正常的工作秩序被打乱。大家月末情绪低落，互相猜疑，造成工作中小事故频发。实行一个阶段后，企业发现“末位岗效工资”制度，对于企业弊端远远大于利益，断然决然的终止了“末位岗效工资”制度。一些矛盾激化的班组，又恢复了和谐的局面，形成了团结的集体。
从以上我亲历的“末位制度”来看，“末位淘汰”要应“岗”而定，是有一定道理的。希望即将实行这一制度的企业，要综合考虑，三思而后行。不要伤了职工的心，毁了企业多年来打造的和谐企业文化。（杨玉清）

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当心 “末位淘汰”变味
     多年前，邻近一单位曾经实行过所谓的“末位淘汰”制度，还给每个单位下达了比例，因为没有制订好相应的量化考核制度，只是简单的实行领导和工人之间互相打分，并以打分的结果作为“末位淘汰”的依据，结果，一些平时会来事、人际关系好的、善于吹牛拍马的人获得过关，而平时只会干活的人，不善于搞关系的人，成了被淘汰的对象，短短一年中，这种制度将单位搞得人心惶惶，最后，导致了一些领导、技术人员和优秀工人离职出走，使企业受到严重影响，后来在一定程度上形成了技术骨干的断层。执行两年后，这种不得人心的“末位淘汰”也寿终正寝了。
其实，对于企业管理来说，重要的是以制度管人，能够调动每一个人的积极性，而调动积极性，最好的办法就是以人为本，通过奖励的办法调动，而进行处罚是一种负激励，应该少用慎用，或者在关键时刻使用，尤其是“末位淘汰”是一种伤人自尊和尊严的“杀器”，更应该少用或者不用，因为对于一个单位和部门来说，如果大家的平均水平比较高，大家都积极努力，都做得不错，你非要实行“末位淘汰”，肯定会淘汰掉一个人才，而在平均水平差的部门，应该淘汰更多，但因为比例关系，可能留下的比其它部门淘汰的更差。加上由于体制机制的问题，会导致基层一些领导，利用这种“末位淘汰”的权利，故意排挤掉与自己意见不合的，以达到自己的不良目的。而有的通过“末位淘汰”，解除合同，因为不符合法律程序，最后还会惹上官司，更是产生了负面影响。
因此，对于“末位淘汰”，应该少用慎用，且不说人的能力有大小，应该将合适的人用在合适的岗位上，就是使用“末位淘汰”，也应该制订好完善的考核办法，并通过一定的警示期，让其努力跟上，尽快完成指标和任务。毕竟采用这种考核办法，最后的目的是让大家都进步，都提高工作效率和效益。而不是将这种工具成为“杀器”，成为人人自危的武器，甚至影响单位和部门的和谐与团结。
曹建明  常州戚机厂  213011