【优秀企业经典管理•国网山东电力班组建设100例②】以“表、说、做、考”促进

蓝鹰 · 发表于 2016-9-12 10:27:25

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【优秀企业经典管理•国网山东电力班组建设100例②】

编者按国网淄博供电公司从2014年开始，秉承拙诚笃实的理念，突出顶层设计、一以贯之、模板化推进，总结提炼出了“表、说、做、考”四字决，全面推进国网山东省电力公司班组建设“四大体系”落地。本期推出的《以“表说做考”促进“四大体系”落地》，是国网山东省电力公司有效推进班组建设的一个典型案例，具有较强的可操作性，供广大班组职工和管理者参考。

以“表、说、做、考”促进“四大体系”落地（图３幅）
■国网淄博供电公司

实施背景

国网山东电力班组建设“四大体系”确立后，在落地生根方面，给各地市公司提出了新的挑战和要求。公司结合班组建设的工作实际，深入分析研究了在“四大体系”落地过程中需要注意的三方面问题：一是防止“四大体系”学习走形式、作表面文章，要确保每一名职工入脑入心，让每一名职工都明确自己应该“干什么、怎么干”。二是解决职责不清、工作不深、考核不到位等问题，只有明确责任定位，才能让每个层级和专业各司其职、形成合力。三是解决刻意编资料、班组建设与专业主导脱节等问题，防止出现“两张皮”现象。公司突出顶层设计、一以贯之、模板化推进，总结出了“表、说、做、考”四字诀，全面推进“四大体系”落地。

典型做法

“表、说、做、考”的核心是首先明确“四大体系”是什么，要求我们干什么。其次通过把班组建设任务、推进措施“一五一十”地说出来，明白“怎么干”。然后分解任务，明确责任，厘清每项工作具体“谁来做”。最后，通过三级检查考评，将评价结果与月度绩效考核紧密挂钩，杜绝干好干坏一个样、干与不干一个样。
“表”：就是让公司各部门、专业室（县公司）、班所全面梳理总结本单位所承担的“四大体系”工作任务、落地措施，用图表的形式在白板上画出来，放在办公区显著位置，让职工可以随时看、随时想、随时记，做到“人人心中一张表、职责任务全明了”。为方便职工熟知熟记，公司编制印发《班组建设推进指导书》，并得到省公司推广，将推进措施、经验做法总结为“三个阶段、四个坚持、五项重点”（三个阶段即落地、推进、规范；四个坚持即坚持顶层设计、大讲堂宣贯、典型引路、模板化推进；五项重点即市县一体化整体推进、专业管理做深做透、班组对标赛起来、班组资料做起来、科学量化考评体系），编制成23张图表，印发各班组，便于职工随时查阅，让“四大体系”真正内化于心、外化于行。
“说”：就是对“四大体系”的构成和重点工作，让全员都能讲出来。主要措施是通过“班组大讲堂”，公司领导班子带头讲、业务骨干重点讲、班组全员抽签讲，做到人人对所承担的“四大体系”职责任务，张嘴能说、提笔能画、上台能讲，形成了“人人上讲台、个个当专家”的良好氛围。在每季度班组建设检查中列为必查内容，先后有2万余人次登台讲解。
“做”：就是把“四大体系”各项工作任务层层分解落实到部门、专业室（县公司）和专责人，根据各自的岗位职责，承担相应的班组建设任务，避免了实际工作与班组建设“两张皮”，也避免了管理死角。在“四大体系”具体“做”的过程中，公司制定了57个模板化的推进措施，确保工作要求一个标准贯到底。
落实“责任体系”，制定了“抓三级、抓三化”的推进措施。抓“三级”就是抓公司领导、部门主任、班组长这三级。坚持“一把手”负责制，通过“‘三我（向我看、跟我干、让我来）’进班组”，带动各级负责人到班组、查短板、帮提升、看实效，让负责人变成带头人，让专责人变成明白人，让班组长变成实施人。抓“三化”就是工作任务化、任务具体化、任务措施口诀化。比如，为做好每季度班组建设评价，公司就把评价工作列入月度重点计划，做到工作任务化。任务具体化：一是要求部室、专业室每季度到班组督导、检查和评价；二是针对发现问题以“大讲堂”方式分析讨论，找准问题根源，定出改进措施；三是每季度召开现场会，以点带面，推广经验。措施口诀化，就是以口语化的形式把任务措施说清楚，讲明白，以各种“顺口溜”、“打油诗”来帮助抓督导、找短板、促提升。
落实“标准体系”，制定了“两个依据、四个关键、两个结合”的推进措施。“两个依据”，即依据班组评价细则，依据班组通用资料目录。公司每季度对照评价细则，对221个班组逐项检查工作是否落实；对照通用资料目录，检查制度、资料、记录、台帐是否完善。“四个关键”，即班务会记录、工作日志、月周计划、三级评价考核。“两个结合”，即与实际工作相结合、与专业管理相结合，确保资料随时记、据实填、能闭环。
落实“对标体系”，制定了“抓第一、抓半数、抓E段”的推进措施。“抓第一”，就是抓龙头，巩固排名第一的班组和指标，突出优势，树立标杆，发挥龙头带动作用。“抓半数”，就是抓排在全省后半段的班组，综合分析，限期晋位提升。“抓E段”，就是针对E段指标，分析落后原因，制定有效措施，限期消除。对班组对标推进不力的单位，每月实行主要负责人“说清楚”制度，并从严考核。
落实“考评体系”，制定了“批评+表扬+考核”的推进措施。就是抓住工作不放松，工作有部署、有检查、有考核。部署时明确量、质、期要求。检查时注重过程管控、问题预警、及时整改。考核时，好的表扬、奖励，有问题的严肃批评、考核。通过公司、专业室、班组层层检查、考核，兑现奖惩到岗到人，确保工作日清日毕，资料及时归档。
“考”：就是将考评结果与各层级业绩考核挂钩。建立了公司、专业室（县公司）、班组三级考评体系，做到有检查必有考核。公司每季对221个班组一套标准检查、考核，一个平台比拼、排名，每季度评选10个“善小”班组；专业室（县公司）每月查，对班组建设、专业管理工作及时纠偏扶正；班组每周开展自查、自评。各层级针对发现问题，逐项落实责任、明确整改要求，严格考核兑现，确保“四大体系”真正落地。

取得成效

通过“表、说、做、考”四字诀的探索和实践，公司班组建设走在国网山东电力前列，低压线损率全省最低，居民电压合格率、供电可靠率全省第一。2015年3月，国网山东电力班组建设推进会在公司召开，“表、说、做、考”四字诀做法在全省供电企业推广。公司配电运维班作为国网系统代表，把班组大讲堂“搬进”全国优秀班组长交流大会的会场，现场讲解以“表、说、做、考”推进班组建设的成效，得到了全国总工会领导和全国劳模代表的高度评价。

原载《班组天地》2016年9月刊