神华准能大准铁路公司“五健全”夯实班组建设

水之文

    “老韩，干了快两个月的副工长了，感觉怎样？”这是笔者10月10日在神华准能大准铁路公司职工培训基地遇到正在培训的车辆段青工韩智勇问道。“哦，干副工长挺累的，操心的事情比起前多多了。”
韩智勇是该公司车辆段今年新任命的班组长，也是列检作业场第一个提拔起来的青工。这是神华准能大准铁路公司为了进一步夯实班组建设基础，提升基层班组管理水平，今年以来通过健全选人用人机制、健全长效激励机制、健全考核机制等多举措夯实班组建设，全面推动班组建设快速开展。
     该公司健全选人用人机制。在日常管理中严把工班长“选聘关”，通过采取组织推荐、民主选举和公开竞聘等方式，并建立人才库，储备班组长后备人才180人，使之更好地适应基层管理和梯队建设的需要；对新任职的工班长，采取“扶上马，送一程”的方式，由车间（区段）主任跟踪指导，实现新旧工班长的交接平稳过渡。该公司信号段不仅制定了后备班组长动态培养制度，而且细化了后备班组长的培养力度，全程助力后备班组长成长。
     健全长效激励机制。在健全工班长激励机制方面，设立三条通道：一是工班长优先入党、优先提干。近3年发展的100多名党员中，80％以上是工班长，近几年提拔的段级领导中，80％的同志都有工班长工作的经历；二是实行安全风险抵押，有效激发了工班长的工作热情；三是建立工班长素质考核制度。推行个人述职、民主测评和组织考察相结合的方式，通过全方位、系统的考核，将激励和约束机制有机地结合起来。
该单位丹洲营站区的货车检车员刘国臣，获得过神华集团职工技能大赛三等奖，后被吸纳为积极分子，如今已经成为了一名共产党员。同时，也被车间认定为后备班组长。
     健全考核机制。该公司将班组建设工作纳入全面质量标准化考核，考核结果与各单位领导年终绩效考核结果挂钩；考核采取班组日考核、车间、段月考核及公司季度考核三级考核，按季度对兑现奖惩，考核优秀的班组颁发流动红旗，并对考核中发现的问题及时进行总结通报。公司对各单位季度考核优秀班组一次性进行奖励，奖金用于班组建设及班组集体活动经费。
      健全管理制度。实行了三级和四级（即公司、段、班组和公司、段、车间、班组）直线职能管理模式。每年对《大准铁路公司班组建设管理办法》进行修订，进一步完善了班组建设管理标准及《“五型班组”考核细则》；各直属单位完善了《班组建设管理实施细则》；各车间（区段）和班组分别结合各自实际，完善班组管理各项细则。同时，在一线班组推行“十合一”台账管理法，将《班组工作日志》、《隐患排查日志》、《“三违”登记簿》等十种班组管理簿册合并成一本台账——《班组管理综合台帐》，减负瘦身，注重实效，更有利于班组长工作。
        健全班组文化体系。该公司以准能企业文化体系为指导，紧密结合铁路行业特点和专业性质，制定了《大准铁路公司班组文化建设三年规划》的方案，充分发挥企业文化在促进班组管理提升、员工队伍素质建设等方面的积极作用，于2008年凝练出班组长“三步”工作汇报法这个独具特色的统一汇报模式，经过几年的逐步完善，“三步”工作汇报法内容丰富，实效突出，有效地规范班组长统一汇报模式,使每位班组长在注重综合管理及日常工作的同时，更加注重语言表达能力，提高了沟通交流的能力，有效提升自身综合素质。
该公司车辆段推行反“三违”分析会，主要是针对一些典型的“三违”现象，对照分析事故的方法，根据班组员工发生的“三违”现象，组织责任班组全体成员，对照分析事故的方法，通过“三违”责任人陈述“三违”发生的原因及其思想认识，全体参会成员依据相关规章制度共同剖析“三违”发生的真正原因、可能造成的严重后果、如何有效防范等方面进行深入系统分析的一种工作方法，达到帮教一人、警示大众、举一反三，遏制“三违”再次发生的目的，有效推动了班组建设向精细化管理的目标迈进。
    下一步，该公司将着力构建具有大准特色的班组文化体系，进而为大准特色的文化建设探索方法经验。  

沩水云飞

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