面对煤炭寒冬，看董东煤业公司如何走出困境

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“必须进行突破常规的内部改革，必须让大家对紧迫的形势有清醒的认识，必须牢牢抓住稳产增收、提质增效两条主线，否则，必然被市场淘汰！”
面对煤炭寒冬，看董东煤业公司如何走出困境

    随着“供给侧改革”的强力推进，不少老矿井关停，大家切身感受到了生存的危机。“必须进行突破常规的内部改革，必须让大家对紧迫的形势有清醒的认识，必须牢牢抓住稳产增收、提质增效两条主线，否则，必然被市场淘汰！” 作为股份制矿井，董东公司结合实际，采取多项举措，积极应对当前形势，于今年9月份实现了“寒冬”中的首次盈利。
开源节流降本增效
    面对严峻的市场形势，董东公司提出了“开源节流，提质增效”的“保旗”思路，开始了应对寒冬的探索：把产品质量与数量作为主要考核指标，在车间试点自主经营；把煤质发热量与采掘队及运输、装车岗位绩效挂钩，倒逼煤质不滑坡；把电费、材料费与部室、区队工资挂钩，浮动5%考核兑现；把安全、产量、经营效果与全员绩效挂钩，并逐层分解到每个员工，实行全员绩效考核。
    建立和完善全面预算经营管理体系，把费用承包到区队部室，与工资挂钩，用指标考核，鼓励节约，惩罚浪费。从机关部室的办公用品到生产区队的材料设备，大到配件小到纸张，全部由物资部门统购统管，做到购置有计划有审批，发放有签名有登记，牢牢地扼住了“支”的瓶颈。
    “打一米进尺，割一刀原煤，铺一米轨道，修一米巷道，每干一样工程，都要根据定额做好预算，包括用多少人工、用什么工艺，用什么材料用多少，需要多大成本，预算出来后，一目了然。够用，但绝不浪费。”综采队技术员曹铮铮说出了对区队定额预算的看法。“现在把费用指标（材料、煤质、电费、产量）都分到个人身上，超了（预算）实际上就是倒贴工资。”
    据了解，综掘二队率先出台了材料回收奖励“政策”，从回收物品的种类、数量等方面下了指标，制定了奖罚标准，建立了回收物资登记台账，鼓励职工回收复用，不仅使区队材料费下降了，还让职工拿到了几十元到上百元的“回收奖”。
综掘二队检修工李勇凭着一手检修绝活，几乎包揽了每个月的“回收奖”。李勇说，他每个月的材料回收奖能拿二三百，只要看见能用的东西就捡回去。他最喜欢捡旧锚杆，变形不大的，矫直拉丝后完全可以做巷道底锚，实在难以修复的，加工成管道掉挂钩或其他能用的东西，一个月能给队上省成千块，自己也能得到实惠。
寒流逾冷逾要抱团取暖，董东公司领导分区包队讲形势将对策，让大家在危机中增强了必胜的信心，一种戮力同心的意识逐渐转化成企业的强大凝聚力。
面对寒流，该公司将年度综合成本纵向分解到最小核算单位，大到一个工作面，小到一个螺帽，都进行细化考核，督促职工修旧利废、回收复用。其中，实行独立核算的机电维修车间，利用旧支架大立柱、液化泵站等旧设备，创新加工成各类维修工具，改进维修工艺，使设备维修的种类、质量翻番，节省维检费100多万元。上半年，该公司修旧利废、回收复用物资总价值达206万元。
    除了在措施上深入挖潜，该公司还不断进行制度挖潜，推行区队加权绩效考评体系。
    “同样的考核项目，根据区队工作特点，在考核中，通过加权系数，使考核更加科学，更能反映区队的综合效率，区队排名一目了然，短板显示一览无遗，方便区队改进。”董东公司财务部部长李涛解释到制定这套制度的初衷。
    据了解，生产区队加权绩效考评体系，是把影响区队成本和经营效果的安全、生产、经营以及文化等量化成指标，分项考核，综合排名。在两个月的试运行过程中，根据实际运行情况，这套考核体系从最初的十个考核项目增加为十五个，在反映区队综合管理水平效果上更加全面，并将在十月份开始全面推广正式实施。
     “正式实施以后，它的效果（区队加权绩效综合考评体系）会更加明显，主要是这套体系不仅有奖有罚，能把奖罚激励落实到每名职工，更重要的，是可以让区队根据当月的短板制定相应的整改措施，并要在承包部室、承包领导的督促下落实整改并取得实效。”李涛介绍如是说。
安全教育齐抓共管

    安全是治亏创效的根本前提。董东公司对安全有更加深刻的认识——在严峻的形势下，一旦发生安全问题，矿井可能会被关停。为了进一步做好安全工作，董东公司一方面严格严格落实公司（局）“12335”安全管理模式，一方面探索更加行之有效的安全管理方法，积极构建齐抓共管的安全教育模式。
    把心理疏导与培训教育并重，把核心放在思想意识的教育、提高上，把“三违”管控与工作质量纳入考核范畴,董东公司在安全心智管理上进行了进一步的探索，形成了“疏、访、讲、教、谈、考”六字安全心智管理法。“疏”就是心理疏导，由队党支部和党群部实施，主要是挖掘职工‘三违’的思想问题根源，促进观念变，从根本上提高安全意识；“访”就是入户访谈，由队党支部和工会实施，主要是了解职工的家庭状况，帮助职工解除后顾之忧；“讲”就是案例讲述，由区队和安监部实施，主要是通过典型的事故案例讲述和分析，让职工明白违章的危害；“教”由公司培训部门和区队共同完成，通过师带徒、现场培训、业务考核和岗位练兵等形式，多方位培养职工的操作规范；“谈”就是谈心谈话，每个月由安监部牵头，邀请生产、机电、人力资源、党群和工会组织，联合召开‘三违帮教会’，针对职工三违现象共同帮教；“考”就是联合考核，实际上是对‘三违’人员的跟踪管理、跟踪帮教，直到“三违”现象彻底消除。
“干工作没问题，就是干开了就忘记自己在井下，这一点最叫人操心。”这几乎是所有安监人员对孟庆龙的评价。推行安全心智管理以来，通过与“三违”职工的家人对话、各种形式的案例讲述、心理疏导和操作培训，董东公司的安全管理既体现了制度的“刚”，也反映出人性的“柔”，达到了事半功倍的效果。孟庆龙所在班组不仅连夺6、7、8月“金牌班组”，孟庆龙本人也在6月份被评为“安全之星”，工资还增加了300元。
    坚持正面引导，奖罚激励，董东公司以工作面现场为重点，促进隐患排查全员化。该公司规定，凡在日常安全检查中区队本辖区主动超前排查隐患并能够按期整改，且当班均达到现场零隐患开工，作业过程自主排除现场隐患问题，全月无安全事故的，各级人员无严重违章行为，安全工作优异考核得分前三名的班组，给予班组成员每人200元奖励。
    以建设本质安全型矿井为目标，以消除各类安全隐患为抓手，以事前预防为准则，着力构建安全预防体系。坚持安全月考不间断，坚持操作规范培训，从抓源头、抓系统、抓动态、抓示范带动、抓重点和薄弱环节入手，把隐患排查整改与安全质量标准化工作并驾齐驱，强势推进“班子成员——科级干部（包括走动和巡查人员）——现场人员三级反‘三违’制度”，坚持公司旬检、区队周检、班组班检工作制度，大力实施安全隐患分级和重大隐患排查管理，实行部室包队负责制隐患排查闭环管理，对矿井生产工艺系统、采掘工作面、硐室、设备设施等隐蔽致灾因素进行全方位排查治理，做到有登记、有报告、有整改、有销号，把全员隐患排查落到了实处。同时每年比对分析总结安全文化建设的远景目标、指导思想、工作思路、方法步骤、理念体系、运作机制等方面存在的不足，形成了“定标—对标—升标”的运作机制和“六字引领、八法推进”的安全文化建设体系。2015年一举通过陕西煤矿安全监察局安全文化示范单位验收，在矿井安全高层建设上向前迈进了一大步。
    大力实施“通风系统可靠化，灾害治理超前化，采掘工程精品化、设备管控自动化、运输系统优良化、过程管控全面化、动态达标精细化、作业规程规范化、岗位达标流程化、全员创新持久化”的“十化”工程，推进矿井安全质量标准化向精品、精细迈进。
    四级包保，构筑闭环管理。成立了以总经理任组长的安全质量标准化工作小组，把部门、区队负责人、包队组长作为分工工作的第一责任人，实行四级包保制度，坚持考核与指标挂钩，逐级落实责任。把每月8号、18号作为区队检查对标日，由区队负责，组织本区队生产、技术、设备、安全人员，对所辖区域进行安全质量标准化自查。把每月10日、30日，作为公司检查推进日，由公司标准化办公室牵头，由公司分管领导任组长，11个标准化专业组成员与区队队长、技术员组成联合检查组，对照国家级标标准，对矿井进行全方位检查。对于存在问题，现场下发整改通知单，形成了整改、复查、销号一整套闭环式推进措施。把每月20日作为安全监督日，由安监部门牵头，分管领导带队，各专业、区队、部室参与，进行矿井安全大检查。月末，公司采取随机抽查的方式组织动态检查验收。通过工程质量、文明生产等标准化项目的互评互比，现场交流、现场联评，推广长处，补足短板。
    除此之外，董东公司还逐步将安全管理向深层次延伸，成立了职工安全技能培训领导小组，按照澄合矿业公司素质提升相关规定，制订了《董东煤业公司职工安全技能培训实施方案》，分批分次组织职工培训。截至6月底，公司共培训418人，完成年计划的87%，从业人员安全技能整体提升。2015年，两项职工创新获得“澄合专利”，9名职工获矿业公司“技术能手”，1名职工获陕西省“技术状元”，为陕煤争得了荣誉。
    以建设“五型”班组为抓手，以“金牌班组”、“优秀班组”竞赛为载体，大力实施“班组长工程”。通过安全、工效、培训、团结及创新五项指标联合考核，较快的提高了班组的综合素质。今年上半年，创建金牌班组7个，优秀班组长14人，奖励金额21000元。激发了班组自主建设的积极性，有力的促进了安全生产。2015年，综掘二队生产一班被全国总工会、国家安监总局授予“安康杯竞赛‘优胜班组’”。

真招助力提质增效

     “信心和措施是战胜一切困难的根本。国家去产能、去库存政策以及集团公司、公司（局）治亏创效三年规划是我们的信心来源，在引导干部职工打破传统观念、主动适应市场方面发挥了不可替代的作用。” 面对煤价下滑带来的经营压力，董东公司党委书记、总经理陈永光把信心看的无比重要。今年9月份，董东公司实现24个月以来的首次盈利。
    面对来自不易的经营局面，陈永光认为，在无法改变外部市场的时候，必须通过改变自身来度过难关。
    早在2014年三季度，董东公司就把经营思路调整为提产量、提煤质、保安全、降成本，抓住影响经营效益的产量、煤质、成本、安全等决定性因素，在生产布局优化、人力资源优化、劳动用工优化等方面出台措施，全力实施治亏创效规划，把管理提到了一个新高度。
    郝文胜，董东公司安检员，但在企业中，他还有另外一个身份——煤质监督员。每天不仅要监督工作面的安全生产，还要紧盯监督原煤质量。在他眼中，煤质发热量每提高100卡，煤价就高几元钱，这就是效益。
    除了煤质有监督以外，该公司还在回采工艺、运输系统上下功夫提高发热量。在采煤工作面推广“贴顶移架”技术 ，推动精采细采，以不破坏顶板为原则，防止矸石混入原煤影响煤质；在运输系统上实施分装分运，把含矸量大、发热量不合格的原煤分仓存储，并通过运输、筛选等各个环节的监督考核，将煤质与收入绩效挂钩，用“产品效益”带动“经营效益”，确保煤质发热量稳定。
    坚持安全技术效益一体化思路和“安全可靠、技术先进、经济合理”的原则，与西安科技大学合作，对钢带的布局方式进行了（w型变为t型）调整，采用“Z”型开采方式，不仅减少了掘进工作强度，还增加了煤炭储量，有效解决了孤岛工作面支护难、材料投入大和接续紧张难题。
    不断提高单位时间的作业效率，通过工作效率的提高提效益，是董东公司治亏创效的又一重要途径。自2014年下半年开始，董东公司把分管领导、科室负责人、区队长、班组长，再到岗位每名职工纳入绩效考核，实现了责任到人、有量考核的目的。
    综掘二队是董东公司工效最高的区队，在确保工效上，该队有着自己的铁“政策”。
    “好工效源自于好作风，我第一个抓的就是干部作风，不管你是副队长还是技术员还是班工长，顶班带班必须在工作面，必须完成班计划，这是底线，谁碰了，月底工资兑现；第二抓的出勤，出勤够的比不够的至少多拿1000块，这就是差距；第三抓的劳动组织，现在人员紧任务也紧，想要安全完成任务，班工长就要动脑筋，抓好劳动组织，超额完成任务的，按比例提工资。”
    张铁刚，董东公司综掘二队队长，2014年度公司（局）劳模，他的管理就像他的名字，单位公认的“铁队长”。实施分流安置以来，综掘二队减员20多人，却从没有因为人员的减少耽误生产。
    把“金点子”与创新的结合，让创新真正创效；
    “用报废单体加工立柱替代圆木点柱，可以重复回收，能降低成本”；
    “把复用放到井下，可以节省人力成本”；
     ……
    机电车间利用旧综采支架的大立柱和液化泵自主设计并加工制作了一台多功能压力机，不仅可以轻松矫正钢梁，也能通过各种模具的更换，轻松完成锚杆及锚杆托板、转载机护板的修复，其冷压的特点能够保证材料矫正后的基本性能不改变。改造完成后，不仅改造实际费用比预算少了3万元，经多功能压力机修复的锚杆类支护材料的复用，为企业节约资金40万元，修复或改造加工单体液压支柱复用累计节省资金14.9万元。
    “空油桶也能控出油，干毛巾也要扭出水”。正是有了这种理念的支撑，该公司在创新中创新，在复用中复用，把开源节流做到了极致。
    目前，董东公司通过井下“邮政所”已收到76条，39条被采纳和奖励。员工参与公司各项活动的积极性越来越高，效果也越来越明显。仅“五小创新”这一项，上半年就有96人次参加，创新项目达115个，创造经济价值高达60余万元。
    政策激励调剂人员补充到一线，顺利“破题”人力资源，把“隐性”效益扩大化，为治亏创效再出新招。去年10月份开始，董东公司出台工资向一线倾斜的具体政策，鼓励辅助单位员工去“一线”，同时根据定岗定员政策，从区队机制改革入手，先后取消区队库管员及办事员，定编定员到了班组和具体岗位。据统计，通过内部退养、一线分流和精简机关人员，董东公司先后减员177人，把在册人数从2013年的909人控制到738人，实现了精干高效。
   
    编后话：我们左右不了市场，但一定要能够改变自我。改变的过程是痛苦漫长的，只有在漫长和痛苦中拥有坚定的信念，主动的态度和积极的作为，就一定能够浴火重生，赢得光明。过去，董东人能够在千难万阻中打破长达24个月的禁锢，今天，我们同样能够战胜这场强势袭来的“寒冬”，开辟出一条董东全面解危渡困的新道路。

敬业心

感谢老师来稿。建议选配几张照片。