因地制宜抓考核 提升管理见成效

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—中国石油管道北京（呼和浩特）分公司全员考核工作纪实

通讯员 赵慧颖

改革的道路，从来没有一蹴而就的成功。改变固有状况，往往都要颇费周折。

北京（呼和浩特）分公司全员考核工作，自2014年初起步实施，至今已经历了十一次实践。回望来时路，分公司干部员工始终迈着坚实的步伐，发扬“逢山开路、遇河架桥”的精神，使考核工作收到了实效。

面对逐步夯实的各项管理基础和稳步提升的员工执行能力，分公司员工对全员考核工作给出了这样的注解：一本好经念到头、一张蓝图绘到底。

经济和政策杠杆扫清考核障碍

在长呼线人员筹备期间，面对部分员工吃“大锅饭”、守家待业的观念，领导班子成员以做党员和科级干部思想工作为突破口，本着“新线老线自愿选择、愿意留在老线的竞争上岗”原则，来解决人员转移难题。

为有效发挥经济杠杆的调控职能，分公司明确了不同地域相同岗位收入差距为30%、相同地域三线后勤服务人员与一线操作人员收入差距为25%的奖金分配方案，拉开新线与老线、主营业务与劳务市场、基层与机关及矿区员工之间的收入差距。

面对历史遗留的超龄未退出实职科级干部、借调、借聘、停薪留职、自谋职业等长期在册不在岗人员拿薪问题，导致在岗员工心里不平衡、当一天和尚撞一天钟的思想，分公司班子成员达成共识，要推行全员考核，必须先解决人的问题。

本着“宁失朋友情、不伤员工感情”的立场，分公司制定了《特殊人员解决方案》，解聘了未经公司同意借出的科级干部，解除了15日登报公示期内未回公司报到员工的劳动合同。69名特殊人员历史遗留问题的根本解决，为推行全员考核工作扫清了障碍。

制度和细则配套支撑考核过程

在管道公司绩效考核体系框架下，分公司结合“三统一”要求，梳理、整合了体系文件及业务流程，编制了科室《标准化管理手册》、输油站队《一体化作业手册》和《科级干部退出管理办法》等配套管理细则，形成了绩效考核、体系审核、标准化作业手册和干部考核“四位一体”的考核管理体系，明确了各岗位的工作内容、考核标准和兑现原则，在2014年分公司“三会”上通过职工代表审议并发布实施。

考核细则发布后，分公司及时组织宣贯，向员工解读考核的具体做法，让员工认识到，干好干坏不一样了。分公司还明确了“对考核中走过场、打人情分的科室或人员，启动问责程序，加倍扣除责任科室绩效分值”的原则。

每次季度考核时，都采取照相、查阅过程资料、调阅监控录像等手段，确保证据真实有效。在量化打分时，现场解答、指导解决，让被考核者心服口服。分公司主要领导也实时跟踪考核过程和结果，对考核中出现的异常情况随时叫停，召开专门会议及时纠偏，切实保证了从严从实推进全员绩效考核。

严考和硬兑同步确保考核功效

2014年，分公司首次严格执行“四位一体”考核管理体系，由于考核过程严谨、认真，发现的问题较多，导致各单位考核结果分差很大。在季度绩效奖金兑现时，同岗位同级别奖金高低相差2400元，彻底打破了“干好干坏一个样、你好我好大家好”的大锅饭局面。

分公司还将考核结果应用到了干部任免上，2014年调整了16名中层干部岗位，2015年对上年度综合考核后三名的科职人员，给予了免职处理，真正将“能者上、平者让、庸者下”落到了实处。

这种敢于真打分、打真分，敢于直面问题、勇于纠偏，既有激励又有约束的考核管理方式，得到了员工的认可和拥护。

公平和公开相行培育绩效文化

分公司部分站队自行编制程序，将应知应会内容由计算机随机组卷，员工在规定日期内择机考试、自动评分，有效杜绝了考试抄袭现象，增强了“员工培训指标”考核的公平性。

为增强考核管理的透明度，各站队还在工作任务平台上定期公开考核结果和扣分依据，让每位员工可以随时查看得分情况和自身工作中存在的问题。

考核结束30个工作日内，分公司形成考核通报印发至各单位，确保考核标准、考核成绩、工作亮点和存在问题“四公开”。

在全员绩效考核的路上，分公司干部员工拧成了一股绳，仍在持续的探索和实践。相信有了这份坚韧和坚持，分公司的管理定将实现PDCA的良性循环。

何爱平

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