松下电器的事业部分权经营法

屈联西

松下的制度是把公司分成几个小部门，这样一来，每一个事业部就像一个小企业，在生产、销售、财务、研究开发等方面都相对独立，拥有一定的自主权。


  ■ 德川





  1993年，松下电器出现了超常规的势头，员工增加到14000多人，这在制造业中已算中等企业，在电器界可以说是屈指可数的大企业。


  松下深深知道，任何企业在规模小时，领导能够单枪匹马，有效地驾驭整个企业的大小事务。然而，随着企业的扩大、员工的增多，领导就会逐步感到力不从心，造成企业整体和局部处于失控状态。


  松下电器的经营状况虽然良好，但也出现过短期的局部失控现象。虽然及时扭转了局面，但给松下的教训是极为深刻的。


  松下曾把工厂的日常管理交给得力的人去负责，因工厂没有相对独立，管理者仍不敢大胆行使权力，事事还得向松下汇报，请松下裁定决策。松下感到：一定得下放权力，一定得相对独立。


  第二年，松下采取了惊人之举，大刀阔斧推行“事业部制度”。松下把收音机部门改为第一事业部;车灯和电池部门改为第二事业部;配线器具、合成树脂及电热器等部门合并成第三事业部。


  俗话说：“人管人，累死人。”就像松下在发展道路上遇到的问题，小公司可以靠人治，但大公司就必须靠制度管理。松下的制度是把公司分成几个小部门，这样一来，每一个事业部就像一个小企业，在生产、销售、财务、研究开发等方面都相对独立，拥有一定的自主权。


  松下的“事业部制度”实际上是一种“分权经营”的方式，部长负该部的全部责任，而各厂长对部长负责，员工对厂长负责。从表面形式看，每一事业部都是独立的经济实体，结合起来，又成为一个大企业。相互之间有固定的子公司与母公司的关系。


  松下认为，集权与分权并存得适度。为此，应制订若干措施并加以有效的管理：


  (1)各事业部部长全盘处理日常事务，但必须定期向总公司汇报；


  (2)各事业部虽然财务独立，但盈余须交总公司统筹管理，要想增资扩充事业部，均须向总公司申请；


  (3)日常教育由各事业部独立进行，但职业性的教育训练由总公司集中推行。每一名员工均需要接受松下经营哲学的熏陶，以培养出同心协力、目标一致的松下人；


  (4) 员工的日常人事管理由各事业部负责，但人事的升迁必须由总公司统一裁决。另外，高中学历以上的员工，未经总公司的认可，一律不得任用；


  (5)各事业部面向市场竞争，但开发的新产品如与另一事业部的经营范围重叠，必须报总公司审批并裁决。


  “事业部制度”包括以下优点：


  (1)企业顺利扩大，解决了自己力不从心的问题。


  (2)每个事业部都是一个责任中心，产品划分，责任分明，盈亏明朗，便于考核。


  (3)各事业部都具有小型企业的特点：产品较单一，致力于技术研究与产品开发，因此能培养出许多专业技术人员。


  (4)由于各事业部部长承担产品盈亏的全部责任，他们自然而然会产生强烈的消费导向——非常重视并竭力满足消费者的需求。


  (5)一个事业部赢利，绝不分利给另一个亏损的事业部。每一个事业部都必须靠自己想办法赢利。


来自：企业家日报

qiufeng0299

领导要学会放权